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Les 6 types de structure d’organisation selon Mintzberg

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Dans un projet de transfo beaucoup de questions se posent sur l’organisation. Notre structure d’organisation est-elle la bonne ? Notre culture est-elle adaptée ?La tentation vient vite de vouloir tout changer, de vouloir conformer la culture à nos préférence, de ne voir que le revers de la médaille en oubliant sa face, le côté positif de ce qui nous agace dans une culture d’entreprise.

Pour aider les équipes à réfléchir sur ces sujets j’aime utiliser le canevas de Mintzberg sur les 6 types d’organisations car il repose sur une idée clef et une vision saine.

L’idée clef pour Mintzberg c’est qu’une structure d’organisation est conditionnée (structure n’est pas organisation, voir l’article qui rendit célèbre Tom Peters) par la représentation, la culture. Pour lui ce qui dans la culture conditionne la structure c’est le mode de coordination qui est utilisé par l’organisation. Chaque type de structure correspond à un mode de coordination, donc a une culture. Ainsi :

  1. Si une organisation se coordonne pas la « supervision » c’est-à-dire un mode de management où le chef décide et coordonne, cela donne une structure relativement plate de type entrepreneur (charismatique pour Weber). Exemple type, la PME locale.
  2. Si c’est la standardisation du travail qui permet la coordination, alors la structure sera pyramidale, hiérarchique mais sans excès, exemple type l’armée de terre française.
  3. Si c’est la standardisation des qualifications, la structure sera plus plate, en espèce de râteau, typiquement une administration française.
  4. Si c’est par la standardisation des résultats que la coordination s’effectue on retrouvera la structure divisionnaire qui fit le succès de McKinsey dans les années 70, ou chaque division d’un groupe est dirigée par un chef tout puissant, qui fait ce qu’il veut du moment qu’il rapporte les résultats. Typiquement un groupe comme Elior a longtemps été organisé ainsi.
  5. La structure matricielle demande elle un ajustement mutuel pour se coordonner, une régulation entre des objectifs contradictoires. La plupart des grandes organisations sont aujourd’hui matricielles spécialement dans les produits de grandes consommations.
  6. La structure « missionnaire » assez floue, voire totalement floue, se coordonne par les valeurs C’est le propre des structures mouvantes qui se mobilisent pour des causes, comme les manifestants altermondialistes par exemples. Ils n’ont pas de chefs à proprement parler, ni de structure.

 

C’est souvent parce qu’une nouvelle structure est plaquée sans qu’on prenne garde à changer son mode de coordination que des problèmes, des incompréhensions naissent dans les structures.

Je trouve sa pensée saine car plutôt que de préférer une structure plutôt qu’une autre, une culture plutôt qu’une autre, il tente de mettre à plat les côtés positifs et les revers de chaque structure et qu’il fait le lien, génial à mon avis, entre structure et type de coordination. Cet écart explique quasiment touts les problèmes que j’ai pu rencontrer.

Par exemple le cas particulier des structures matricielles a fait couleur beaucoup d’encre, notamment de persones qui n’aiment pas le conflit car les structures matricielles créent par nature du conflit, de l’ajustement dit Mintzberg, de la coopération dit Morieux. Sur ce sujet voir la superbe interview de Yves Morieux dans les echos : https://www.lesechos.fr/idees-debats/editos-analyses/0600928296818-les-entreprises-adoptent-des-organisations-de-moins-en-moins-efficaces-2254570.php#xtor=CS1-33

 

Pré-requis :

Pour plus d’information, lire le livre de Mintzberg présenté ici.

Régulation antifragile

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A quoi sert une régulation ?

Comme sur le schéma cela sert à faire entrer dans un système une rétroaction. Cela sert à ce que deux personnes, ou plus, se disent des choses pas facile dans le but de les faire progresser sur des aspects comportementaux (pour l’émetteur) ou de résoudre un problème (pour le récepteur).

Par exemple quand je parle je peux être un peu définitif et cela blesse certains. Lorsqu’ils me le disent ils remettent dans « mon système » l’information que j’oublie naturellement de l’impact que j’ai quand je parle de mon métier. Cela m’aide à me réguler, à faire attention.

Qu’est-ce qu’une régulation antifragile ?

Assez simplement c’est une régulation dont tout le monde sort renforcé. C’est donc l’exact opposé d’un règlement de compte. Pour comprendre les notions évoquées je vais m’appuyer sur le concept de conversation concave.

  • Un règlement de compte c’est concave, plus le temps passe plus, si la personne n’entend pas j’augmente l’intensité de mes paroles, puis je laisse libre cours à mon ressentiment. Plus cela dure plus cela fait mal, comme représenté à gauche sur le schéma.
  • Une régulation antifragile reste convexe, douloureux (c’est-à-dire négatif) mais convexe (c’est-à-dire en amélioration) comme l’illustre la partie droite du schéma.

Comment mener une conversation « franche mais douloureuse » sans tomber dans la concavité ? il ne s‘agit pas uniquement d’être franc, de dire l’important, il s’agit que cela puisse être entendu.

Pour faire cela il existe de merveilleux process comme ceux de la CNV (Communication Non Violente) décrit ailleurs.

Comment faire si on est limité en termes de système émotionnel ?

Malheureusement ces processus demandent une certaine maitrise émotionnelle, pouvoir nommer ce que l’on ressent, écouter l’autre. En un mot ce sont des techniques de développement personnel qui malheureusement ne sont pas commune à tous les participants d’un projet en organisation. Donc comment faire ?

Au fil des tentatives, des échecs beaucoup, j’ai identifié 5 ingrédients qui permettent de rendre la régulation antifragile :

  1. Première chose à faire, chacun parle en JE, à partir de son point de vue, de ce qu’il perçoit, ressent, imagine. Ce principe est directement inspiré de la CNV.
  2. Seconde chose à faire, comme la CNV c’est très simple mais en pratique assez compliqué à réaliser sans entraînement, si je ne suis pas expert je peux simplement me contenter de ne parler que des conséquences des actes, pas des intentions. Dès que commence à parler des intentions des personnes non seulement j’ai un gros risque de me tromper, mais surtout je contribue à la concavité. En effet imaginons que j’ai vu juste et que j’ai identifié les mauvaises intentions de mon interlocuteur. Soit lui le sait et il va devoir accepter ce qu’il n’est pas facile. Soit beaucoup plus fréquent il ne va pas avoir conscience de ses mauvaises intentions. Je vais donc tenter de lui faire voir son ombre de force. Par expérience ce n’est pas une idée très convexe, c’est très face Nord, ce qui rejoint la théorie de Jung.
  3. Ensuite bien évidemment cela ne suffit pas. Pour l’instant j’ai un grief et je me suis contenu. Mais ce n’est pas suffisant, pour rendre la régulation convexe je dois être actif vers l’autre et cela de plusieurs manières. La première consiste à activement Chercher ses bonnes raisons. Cette ligne de conduite est bien décrite dans l’article bonne raisons. Lorsque je cherche les bonnes raisons de l’autre je me mets dans un état intérieur où j’accepte qu’il existe, qu’il en ait, des bonnes raisons. Je l’accueille. Maintenant c’est insuffisant. Pour que cet accueil soit efficace il faut qu’il le sente.
  4. Le 4ème ingrédient consiste à verbaliser cette recherche des bonnes raisons en reformulant ces bonnes raisons. Point n’est besoin de formuler le terme bonnes raisons, ce qui est important c’est que la formulation  montre bien que je considère positivement les motivations de mon interlocuteur. C’est cette recherche positive qui ma permettre à mon interlocuteur de faire baisser les barrières et donc d’entendre ce que j’ai à dire. C’est sans doute la clef de l’antifragilité.
  5. Dernier ingrédient, pour sortir totalement satisfait d’une telle régulation l’idéal c’est d’arriver à formuler une solution intégrative, c’est-à-dire qui intègre les deux points de vue exprimés.

 

In fine, je pense que c’est très très similaire à la CNV qui m’a beaucoup inspiré dans sa simplicité. La seule chose que j’apporte réellement c’est une certaine simplification pour éviter la difficulté que l’on rencontre en organisation de faire parler les gens de leurs émotions. Une sorte de CNV face Sud, moins puissante mais qui bien souvent suffit.

Les bonnes raisons

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Cette heuristique a vraiment été construite au fil du temps. A force de fréquenter les livres des sociologues, d’appliquer leur pensée dans mes projets j’en suis venu à me convaincre que dans toute situation un peu conflictuelle, que ce soit dans une équipe, une organisation, un binôme (même dans un couple), on comprend rarement la raison qui pousse l’autre à faire ce qu’il fait. Or j’ai observé de manière répétée que le fait de chercher ces bonnes raisons suffit à diminuer l’intensité du conflit. Et les trouver cela permet de le résoudre, sans nécessairement que personne ne change d’avis. Le fait d’avoir le sentiment « j’ai été entendu » suffit bien des fois.

L’heuristique est la suivante : énoncer AVANT toute discussion que nous allons chercher ensemble à comprendre que chacun a de bonnes raisons de faire ce qu’il fait. Que c’est une recherche courageuse, mais qui porte des fruits. Que chercher suffit, c’est la clarté de l’intention qui compte.

Le problème auquel j’ai vite été confronté lorsque nous cherchions les raisons d’un comportement, c’est que j’étais seul à porter cette idée ce qui transformait les discussions en joutes verbales teintées de moralité. Cela n’avançait pas. Du jour où j’ai énoncé cette heuristique AVANT cela a tout changé.

Avant un différend, tout le monde tombe assez facilement d’accord pour appliquer cette heuristique. Donc quand arrive le moment critique il n’y a qu’à rappeler l’heuristique pour que chacun remonte en selle, se remette en recherche, ce qui fait disparaître la joute.  Dans les équipes expérimentées ce sont les participants qui se chargent eux-même du rappel (car tout le monde, moi le premier, a besoin d’aide pour chercher). Si j’énonce l’heuristique lorsque la joute a démarré, cela ne marche plus car les personnes sont trop prises dans leur jeu.

Pour moi c’est la plus importante des lignes de conduite.

Ce n’est que récemment que j’ai trouvé cette citation d’Erhard Friedberg (co-auteur avec Michel Crozier de l’acteur et le système) qui résume parfaitement pour moi le principe des Bonnes raisons :

« Rechercher les « bonnes raisons » derrière ces faits, sans immédiatement porter un jugement sur eux. L’espoir sous-jacent, qui s’est révélé fondé par la suite, était que l’on parviendrait ainsi à découvrir des faits nouveaux, qui ne coïncideraient pas nécessairement avec les croyances, les opinions, les convictions et les interprétations existant au sein du système et qui permettraient donc de les relativiser et problématiser à leur tour. »  dans Le pouvoir et la règle.

Nous appelons même maintenant l’analyse Crozier la « chasse aux bonnes raisons » comme présenté dans cette vidéo (le lien permet d’accéder au protocole complet) :

 

L’inclusion utile

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J’ai beaucoup abusé de cette heuristique que j’ai découvert comme une nouvelle loi de la gravité en travaillant avec Fabrice Clément. J’ai découvert par l’expérience que la première dimension de l’élément humain de Will Schutz était sans doute la plus importante. (une description des trois dimensions).

L’heuristique est la suivante : avant de faire travailler des gens qui ne sont pas vus depuis longtemps, ou qui vivent des problèmes comme relationnels, faites leur avoir le maximum de contacts entre eux.

Quand il y a un déficit d’inclusion les personnes collaborent moins bien, de manière inconsciente (voir le graphique ci-dessus) : tout le monde connait des personnes qui s’opposent dans les réunions « juste pour exister ».

Ce que j’ai expérimenté en suivant Will Schutz, comme un peu magique au début, c’est que si vous augmenter le nombre de contacts entre eux en les faisant se parler deux par deux par exemple, et si vous avez réussi à trouver le bon thème de discussion, cela va faire que tout le monde « se sentira exister » et du coup les conversations qui suivront seront beaucoup plus apaisées. Cela s’entendra, car le niveau sonore dans la pièce va beaucoup augmenter !

Je crois que c’est le coup de génie de Will Schutz d’avoir compris qu’en grande partie les organisations créaient des déficits d’inclusion, centrées qu’elles étaient sur le travail (lui dit le contrôle). C’est coup de génie que Vincent Lenhardt a repris et popularisé.

Antifragilité : Lorsque les personnes arrivent à se connecter entres-elles elles sortent de l’exercice avec une grande énergie et une meilleure connaissance mutuelle. C’est bien antifragile. Si on peut grâce à une image les aider à donner du sens à leurs sentiments, c’est encore plus antifragile !

Aujourd’hui j’utilise l’inclusion avec plus de précautions dans les projets car si elle ne vise que le contact, les gens ont l’impression de perdre leur temps, et ils ont de bonnes raisons de penser cela. Donc il ne faut pas qu’ils perdent leur temps. Donc je cherche des moyens de faire de l’inclusion utile. Je sais que c’est une aberration pour certains mais plus j’avance plus je me rends compte que le décalage à apporter dans les organisations doit rester modéré, car s’il s’avère trop gros toutes les techniques ne fonctionnent plus.

Dans une organisation, si tout le monde est là c’est en premier lieu pour faire son travail pas pour avoir des amis ou se développer personnellement. De mon point de vue les exercices d’’inclusion doivent donc servir à combler les déficits d’inclusion, pas plus. Si on arrive à leur donner un sens, c’est-à-dire un peu de contrôle pour reprendre les dimensions de Schutz, alors cela aidera encore plus les personnes car elles trouveront un sens à leurs sentiments. Pour faire cela il faut habilement basculer d’une séquence d’inclusion à une partie de contrôle, encore une fois ne pas trop la faire durer. C’est ce que j’appelle l’inclusion utile. Donc l’inclusion ça marche, mais c’est comme le sel, faut pas en mettre trop !

Le principe de Dupuy

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Cette heuristique toute simple m’est venu en relisant « la sociologie du changement » de François Dupuy .

L’heuristique est la suivante : Lorsque l’on écoute une organisation les différentes équipes avec lesquelles on travaille ont besoin qu’on leur dise ce que nous avons entendu

Je ne suis pas sûr qu’il serait d’accord avec mon utilisation de son patronyme, mais il reste que c’est vraiment en le fréquentant que j’ai appris ce principe tout simple. Enfin tout simple, ce n’est pas si simple lorsqu’on veut mettre en place l’écoute Hi-Fi  d’appliquer en même temps le principe de Dupuy. Car l’écoute Hi-Fi  en gros c’est  « tais-toi et écoute fidèlement », et le principe de Dupuy c’est « dis leur ».

Pourtant il faut bien faire les deux mais séquentiellement :

  1. Se taire longtemps pour écouter avec attention, personnellement je prends des notes,
  2. Ensuite parler en faisant des liens avec des choses vues ou entendues (et utiliser ses notes).
Antifragilité : Lorsque qu’une personne ou un groupe entend l’intervenant leur dire ce qu’il a entendu cela les conforte dans l’importance qu’ils ont (inclusion). Si vous avez déjà un avis et que vous le donnez, tant que vous ne suscitez pas de faux espoirs, cela accroitra leur confiance en vous et dans la démarche. Dans les deux cas ils ressortent plus confiants c’est bien antifragile.

Attention : si je me tais mais que je n’écoute pas fidèlement, lorsque je vais parler, le retour sera immédiat et massif : je serais contré. Si cela vous arrive dîtes vous que ce sont eux qui sont #skininthegame donc ils savent. Ne rentrez pas dans une joute oratoire inutile d’autant que cela n’est jamais très grave. Mieux vaut le savoir mais seule expérience donne vraiment l’énergie de prendre des notes précises (et fidèles).

Si vous doutez de ce point faîtes l’expérience suivante : enregistrez-vous. En écoutant l’enregistrement, ou mieux en relisant la retranscription de cet enregistrement vous verrez que nous ne sommes pas facilement fidèle à ce que les personnes disent. Nous ne remployons pas toujours les mêmes mots. Si vous êtes comme moi vous vous rendrez compte que vous parlez parfois trop, répétant des choses déjà dîtes, coupant le flux de votre interlocuteur. C’est en relisant une retranscription que j’ai définitivement ancré cette heuristique en deux parties: 1 tais-toi et note et 2 dis leur avec leurs mots (grâce à tes notes).

Animer les lignes de conduite d’une conversation performante

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Dans beaucoup d’instances de direction les conversations évitent avec soin les sujets délicats, font preuve d’une écoute superficielle voire pressée pour aboutir à des consensus de façade ou des décisions solitaires. Ces dynamiques, pour naturelles qu’elles soient, ne permettent pas d’avoir les conversations nécessaires à la conduite des organisations en temps de transformation.

les lignes de conduite sont présentées en détails ici.

Pourquoi elles nous paraissent efficaces ?

Quand on cherche à comprendre mes “bonnes raisons » je me sens généralement en confiance car on veut mon bien. Je peux être authentique car ma parole et même mes désirs sont libres de tout procès d’intention. Je ressens de la proximité car je peux dire des choses importantes pour moi. Si je me sens proche, je ne vis plus de silos. Enfin ces lignes débouchent sur des décisions intégratives, c’est-à-dire l’inverse de « consensus mou » ou de la non décision.

Quelles conséquences si on les suit ? si on les enfreint ?

Ces trois principes constituent pour nous les trois lignes de conduite des réunions de haute volée. Ce ne sont pas des règles que l’on serait coupable d’enfreindre, mais bien des lignes de conduite auxquelles nous aspirons.

L’heuristique : pour une bonne conversation il faut décider collectivement de suivre des lignes de conduite. Pas réussir, décider d’essayer suffit

Si nous décidons de les appliquer, une chose est certaine : nous y échouerons. Nous n’arriverons pas du premier coup à écouter, emporté par nos propres « bonnes raisons », nous oublierons de chercher celles des autres. Mais nous re-essayerons. C’est cette décision d’essayer qui créera le cadre propice à des game changing conversations.

Protocole de mise en œuvre

En premier lieu il est très important de bien avoir expliquer le sens des lignes de conduite en insistant sur deux aspects : le côté aspirationnel d’une part et le côté ligne plutôt que règle, on tend vers plutôt qu’on est sanctionné.

  1. Rappel de l’intention : nous cherchons à construire un diagnostic collectif de … [ ce qui est important pour notre groupe aujourd’hui]
  2. Pour bâtir ce diagnostic chacun va venir mettre une croix [signer] près de la ou les lignes de conduite qui lui semble le plus important à tenir pour réussir ce que nous avons à faire aujourd’hui.
  3. Ce qui compte c’est l’image finale, pas que vous soyez d’accord entre vous. C’est dans les désaccords que réside l’information précieuse
  4. Réfléchissez bien à là où vous voulez mettre une croix. Quand vous avez bien réfléchi vous vous levez et vous venez signer sur le paper board retourné.
  5. Quand tout le monde a signé, nous retournons le paper et nous pouvons rapidement commenté pour discerner nos points d’attention collectifs.

Comment les animer ? Exemple vidéo

Quelques « trucs » pratiques pour les mettre en œuvre

Une nouvelle dynamique demande nécessairement un apprentissage car nous avons tous nos bonnes raisons de nous comporter en réunion comme nous le faisons habituellement. Pour faciliter la mise en pratique voici quelques « trucs » pratiques qui peuvent aider.

  • Ecouter pour apprendre :
    • Reformuler : une manière simple de vérifier qu’on a compris consiste à poser des questions en reformulant par exemple concernant un collègue qui défend une technologie que je trouve idiote (et qui gêne mes équipes) :
      • « pour bien comprendre ce que tu dis, est-ce que tu recommandes que nous investissions sur cette technologie sans tarder ? »
      • « j’ai bien compris que tu souhaitais investir sur cette technologie, en revanche je peine à saisir les bénéfices que tu y vois, pourrais-tu expliciter ? »
    • Aider un collègue A à comprendre un collège B se révèle un très puissant levier pour faire évoluer le climat de l’équipe toute entière :
      • « en fait ce que A veut dire, si j’ai bien compris, c’est qu’il nous faut acheter cette entreprise pour sa technologie qui nous permettra de ne pas être dépassé dans la relation client d’ici 2 ans. A est-ce que j’ai bien résumé ? »
    • Exprimer l’important :
      • Parler en JE : pour exprimer ce qui est important pour moi, le plus simple est de parler en JE, c’est-à-dire de prendre la responsabilité de ce que je dis (au contraire du On) et éviter l’accusation (le tu tue).
        • « j’ai l’impression que A penses que B »,
        • « j’ai cru observé que quand nos conversations prennent cette tournure, nous aboutissons à une impasse »…
      • Pour renforcer la force du parler en JE, distinguer les faits, les opinions et les émotions :
        • « quand j’entends dire que notre relation client est nulle je suis très en colère car je trouve cela injuste pour les efforts de nos équipes »
        • « quand A et B vous discutez ainsi, je sens une grande lassitude et j’ai envie de quitter la salle »
      • Chercher « les bonnes raisons »: cette ligne est la plus délicate à appréhender car elle demande souvent de passer pas mal de temps à chercher ces bonnes raisons.
        • Questionner simplement : « quelle est la bonne raison qui te fait dire ça »?.
        • Aider à formuler positivement « tu cherches à nous préserver d’une obsolescence » au lieu de « notre techno est dépassée ».
        • Chercher à comprendre : « quels sont tes enjeux dans cette situation ? tes contraintes ? les ressources dont tu disposes ? »,

Pour aller plus loin voir par exemple les mots sont des fenêtres de Marshall Rosenberg.

 D’autres manières de voir

Il existe plusieurs discussions à ce sujet que ce soit sur la manière de les présenter comme c’est discuté ici  ou même sur la nature des lignes elles-même comme l’explique très bien Thibault Vignes.

Trois lignes de conduite d’une conversation performante

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Pourquoi des lignes de conduite dans une conversation?

Avec mes associés de La Boetie Partners nous utilisons de manière « massive » des lignes de conduite dans les conversations que nous animons car :

  1. L’exploration de sujets sensibles demande de bonnes conversations.
  2. Une bonne conversation est une discussion où tous les points de vues sont entendus et où la voie intégrant toutes les bonnes raisons est recherchée.
  3. La bonne intention ne suffit pas pour mener une bonne conversation, car c’est mon comportement réel qui aide ou freine les autres pas uniquement mon intention.
  4. Mon comportement réel peut faciliter la conversation si je suis trois lignes de conduite simples et concrètes.
  5. Nous observons que proposer ces lignes de conduite à un auditoire avant la conversation en change le climat.

Quelles sont ces lignes de conduite ?

Pour aider les équipes à tenir des conversations dignes de leurs enjeux nous proposons un cadre de travail exigeant basé sur trois lignes conduite :

  • Décidez d’apprendre des autres, surtout si vous croyez les connaître “par coeur”, cette décision vous permettra d’explorer un nouveau monde et elle constitue une aide concrète pour être attentif : je dois chercher à apprendre quelque chose ! cette décision est un préalable à la recherche des bonnes raisons (ligne n°3).
  • Exprimez-vous lorsque vous avez quelque chose d’important à dire. Si vous ne le faite pas, le groupe manquera d’une information importante. Comment pourront-ils apprendre en vous écoutant ? Faites-le spécialement lorsque c’est difficile : lorsque vous craignez la contradiction ou de blesser quelqu’un, les “bonnes raisons” habituelles qui nous empêchent de parler ouvertement. C’est quand nous trouvons les mots pour les dépasser que nous aidons le plus le groupe.
  • Cherchez les bonnes raisons : chacun a toujours une bonne raison de dire ce qu’il dit, penser ce qu’il pense ou agir comme il le fait. Remplacer le blâme ou la tentative de convaincre l’autre par la recherche de sa compréhension donne le levier qui change la nature de nos conversations. Et plus ce que dit l’autre vous agace, plus le levier sera efficace !

Plus d’information (in English) sur http://www.laboetiepartners.com/#post-188 rubrique « three working principles”.

D’où viennent-elles ?

Ces lignes de conduites naquirent d’abord du fait de préférences personnelles que nous avions au sein de notre équipe. Préférence pour l’écoute, pour la recherche de la vérité même si elle reste partielle et incomplète et préférence pour que chacun puisse s’exprimer, se dire. Aujourd’hui nous les proposons car elles sont efficaces, mais nous constatons que toutes les équipes qui choisissent de travailler avec nous aspirent à ce type de relations, au contraire de relations « brutalement efficaces » par exemple.

 

  • L’idée initiale est venue de l’identification par Sylvain Tesson, psychanalyste français, des décisions pratiques pour développer une réelle empathie. Nous avons conservé la règle « écouter pour apprendre » comme pierre angulaire de son travail
  • La seconde (“exprimez ce qui est important”) synthétise le travail de Will Schutz sur l’ouverture, clef de la santé des équipes et les études de François Morel identifiant que les organisations qui commettaient beaucoup moins d’erreurs que les autres avaient toutes développé des process et des règles permettant à chacun de s’exprimer. Un tel climat aurait par exemple empêché l’explosion malheureuse de la navette Columbia.
  • La plus importante, «cherchez les bonnes raisons », vient de l’analyse sociologique du célèbre Michel Crozier, qui chercha à comprendre les comportements bizarres en organisations en postulant que chacun avait un comportement stratégique, ce que nous traduisons par « une bonne raison » d’agir comme il le fait.

 

En résumé non seulement en respectant ces lignes de conduite les conversations sont plus agréables (car empathiques) mais elles débouchent sur des résultats plus sûrs (François Morel), plus justes (Will Schutz) et permettent de percer certains mystères des organisations (Crozier). Enfin nous constatons  que l’application de cette discipline au quotidien révèle une énergie insoupçonnée dans les organisations.

Deux manières de voir les lignes de conduite

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Deux grandes manières de les utiliser

  1. Dans la vie courante d’une équipe : « Rester dans le triangle »

Dans la vie courante d’une équipe il existe des conversations « normales » qui parfois deviennent plus délicates. Lorsque cela arrive l’équipe peut viser de « rester dans le triangle » dont chaque côté serait constitué par une ligne de conduite.

Ainsi « rester dans le triangle » lui permettra de vérifier qu’elle conserve l’équilibre entre les trois lignes de conduite.

Notez sur le dessin la disposition du triangle, à l’image d’une boussole, « rester dans le triangle » permet à l’équipe de garder le cap.

Dans l’esprit des lignes de conduite qui ne sont pas des règles du jeu, cela facilite les aides mutuelles : il est plus facile d’inciter à « rester dans le triangle » que de tacler les « hors jeu ».

  1. Dans une situation de transformation : « Cheminer par la face sud »

Lors de la transformation d’une organisation il est vital pour les dirigeants de pouvoir comprendre « les bonnes raisons » que ceux qui font obstacles au changement ont de faire ce qu’ils font. Dans cette situation cette ligne devient l’objectif à atteindre, le sommet visé pour prendre une image d’ascension en montagne.

Cette ascension comporte deux faces : la Nord, gelée, abrupte, la plus rapide et la plus dangereuse et la face Sud, plus facile, plus lente. En fonction des équipes la face Nord pourra soit consister à s’exprimer (si le patron est très charismatique par exemple) ou à écouter (si tous ses membres sont très seasoned). Dans les deux cas atteindre le sommet demandera des allers/retour entre les faces Nord et Sud.

Une équipe menée par un leader charismatique écoutera plus facilement, puis devra développer son assertivité, pour revenir à l’écoute et revenir à une assertivité plus grande, progressant ainsi vers la compréhension des « bonnes raisons ».

Notez sur le dessin qu’il est possible que chacun évalue là où il en est du sommet, ce qui comme en montagne, redonne de la perspective et donc du courage !