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Diagnostiquer la transfo à partir du processus parallèle

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Le concept du processus parallèle est très séduisant cependant il est assez difficile à mettre en place au premier abord, surtout lorsqu’on cherche une information sur la transfo en cours, c’est-à-dire l’organisation, et pas la personne qu’on a en face de soi.

Pour aider à son application je me suis rendu compte que la grille des zones d’interventions de Vincent Lenhardt était très précieuse et que certaines questions pouvaient aider à l’utiliser.

Les zones d’intervention

Questions pour un diagnostic

Zone 3 : Quelle émotion agite cette personne ?

  • Si elle se plaint, de quelle aspiration cette plainte est-elle le signe ?
  • Si je retourne cette émotion en positif qu’est-ce que cela donne ?
    • Piste : partir de là logique émotionnelle :  colère =>besoin de réussir, peur => besoin de liberté tristesse => besoin d’accomplissement
  • Quelle hypothèse je peux faire de ses bonnes raisons ?
  • Rappel : la seule chose qui nous intéresse c’est l’émotion créée par le problème le reste c’est du bruit

Zones 8, 4, 3, 7, 6 : Dans quelle zone vient le problème pour elle ?

  • Est-ce que je peux vérifier par une question que le problème ne vient pas du problème quand même ? (zone7)

Zones 8 : Si c’est son rapport au problème

  • Est ce un rapport partagé par l’organisation ou est-ce que cela est propre à la personne ?
  • Est-ce dans le scope de La transfo ?
  • Est-ce que une autre perspective pourrait faire baisser cette frustration ?
    • Rappelé du sens du projet ? Rappel du cadre Une information venue d’ailleurs ?

Zone 1 : Au fait et moi qu’est-ce que cela me fait tout cela ?

  • Est-ce que ma réaction n’aurait pas un rapport avec celle du client ?

Crédit photo : Wikimedia.org

Le diagnostic lisible par tous

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L’heuristique est la suivante : lorsqu’on rédige le diagnostic d’une organisation il doit non seulement permettre d’expliquer le problème mais être lisible par tous les acteurs.

J’ai beaucoup tâtonné avant d’en arriver à cette heuristique. Dans mon premier métier de consultant nous réalisions de magnifiques diagnostics que les dirigeants peinaient à comprendre. Puis pour aider mes clients à naviguer dans leurs transformations j’ai produit beaucoup de schématisation de ce qui se passait dans l’organisation ou dans l’équipe de direction.

Parfois une modélisation rustique sans cadre de référence précis débouchait sur de grandes décisions comme celle-ci :


Parfois certaine description très fouillée d’une équipe, basé sur des modèles solides ne débouchaient sur rien de concret comme celle-ci :

Antifragilité : le fait de chercher à ce que chacun puisse entendre le diagnostic force à prendre en compte les « bonnes raisons », renforçant ainsi la capacité d’acceptation et donc de mise en œuvre du diagnostic. Cela augmente son pouvoir résolutoire. Un diagnostic sert à résoudre un problème, pas à se rassurer.[/citation-left]

Sans que je fasse le moindre lien à l’époque, parallèlement certaines restitutions se passaient à merveille, d’autres fois, lorsque l’analyse fuitait j’avais un mal fou à rétablir la confiance et tout l’intérêt de l’analyse était par terre. J’ai donc petit à petit commencé à rédiger des analyses qui soient lisibles par tous en utilisant cette contrainte comme un filtre : il faut que ce soit vrai mais aussi que ce soit acceptable, ou du moins défendable, devant les intéressés. Ce filtre permet de s’assurer qu’on a réellement trouver les « bonnes raisons » pas uniquement qu’on a eu l’intention de le faire.

Assez naturellement les mémos ont été lus à tous, puis je les ai utilisés comme éléments de préparation : certes lorsque l’un ou l’autre discute un point c’est en partie l’expression de ses résistances, mais c’est aussi l’expression de la limite qu’il est prêt à accepter et donc de l’ambition de la conversation.

Pour le dire en peu de mot, ce filtre est très pratique : il évite les problèmes inutiles et force à trouver une analyse intégrative. Je n’en changerai pour rien au monde !