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Tabou n°7 : dans une transfo les patrons aussi ont besoin d’aide

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Comme toute culture celle de la transformation « fait silence » sur certains tabous « par crainte ou par pudeur ». Dans cette série nous nous proposons d’en découvrir sept présents dans beaucoup de projets. Pourquoi ? Parce que « rompre le silence » permet d’aborder les projets d’une manière plus efficace. Tout simplement.

La manifestation

N’avez-vous jamais entendu dans des groupes projets des conseils donnés au patron absent du type « il faudrait que Bertrand tranche sur ce point…(alors qu’il attend de récolter tous les avis) » ? Ou le classique « Isabelle devrait écouter les remontées de la BU America, elle a vraiment du mal à écouter (alors qu’elle l’a déjà fait, à sa façon)… » ? ou encore « Que penses Philippe de ce déroulé de la convention (alors qu’il n’est pas encore entré dans le dossier) » ?

Dans une transformation les équipes, les consultants attendent beaucoup du patron ou de la patronne. Ils attendent une orientation, parfois du réconfort, souvent des directives. Et, secrètement, chacun aimerait qu’il soit un peu différent ce patron, un peu plus ci, un peu moins ça. Et comme l’organisation se transforme, que tout le monde se transforme selon le tabou n°6, s’il pouvait en profiter pour changer dans un sens qui m’arrange bien….

Il y a un espoir et une illusions particuliers suscités par la position du dirigeant. Or dans une transformation, s’il a une responsabilité importante, le patron fait face à des situations inconfortables, à des décisions floues, à des cas de conscience, à des tâtonnements, lui qui est censé toujours aller bien, savoir quoi décider et ne pas se tromper. Pour faire ce chemin de transformation, le dirigeant, comme nous tous, a besoin d’aide. Tout simplement. Sans que cela n’enlève rien ni à sa compétence ni à son autorité.

Le tabou

Dans une transfo un patron aussi a besoin d’aide

Un exemple

En 2019 dans le secteur public, le directeur reste tout puissant. Dans la lettre des textes définissant ses responsabilités et les délégations qu’il donne, comme dans la tête de bien des collaborateurs. Conséquence directe, les dirigeants du monde publique sont généralement très compétents, très habités par leurs responsabilités qu’ils tiennent souvent avec courage et brio.

La transformation de l’action publique est profonde. Dans une de ces transformations, le directeur, hyper compétent et hyper respecté n’arrivait pas à mettre les mots sur ce qu’il souhaitait dans une situation managériale un peu compliqué. Son Comité de Direction, avouons-le, profitait un peu de la situation, râlait après ceux qui ne faisait pas leur part, sans chercher à résoudre le problème. Tout simplement le directeur avait besoin d’un peu d’aide pour formuler clairement son insatisfaction. Comme cette insatisfaction était managériale et non technique, il était moins à l’aise que d’habitude, mais pas moins pertinent. L’aider à formuler clairement son point permis non seulement de clarifier sa pensée mais aussi que tous comprennent mieux comment agir, tout spécialement les personnes impliquées. Sans que cela n’enlève rien à son autorité, son image, son prestige.

Les bénéfices de regarder le tabou en face

Il existe beaucoup de raisons conscientes et inconscientes pour lesquelles nous nourrissons des illusions sur le patron. Les explorer ce n’est pas l’objectif. Quel bénéfice pouvons-nous tirer à regarder ce tabou en face ? Comment devenir antifragile sur ce point ?

Une fois que ce besoin d’aide est accepté par celui qui peut le donner cela nous permet de voir les choses totalement différemment. Je vois très souvent des exemples ou les patrons ont besoin d’aide pour formuler clairement des directives qui une fois claires seront très contraignantes. Il n’y a aucune contradiction entre le fait que le ou la cheffe ait besoin d’aide et le fait qu’il ou elle ait le pouvoir. L’aide apporter permet au patron d’exercer pleinement ses responsabilités. Tout simplement.

Cerise sur le gâteau pour ceux qui y arrivent vraiment, ils passeront du statut de fournisseur ou courtisan à celui de partenaire. Ça vaut le coup.

Pour aller plus loin

Pour apprendre des outils facilitant cette aide à apporter aux dirigeants, vous pouvez participer au prochain atelier « la transformation antifragile » : dates et inscriptions ici :

 

Crédit photo : Justin Trudeau, premier ministre du Canada sur https://pm.gc.ca/fr/photos/2019/05/16/premier-ministre-trudeau-assiste-diner-organise-president-macron-au-palais-de

Tabou n°5 : Se transformer demande du courage

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Comme toute culture celle de la transformation « fait silence » sur certains tabous « par crainte ou par pudeur ». Dans cette série nous nous proposons d’en découvrir sept présents dans beaucoup de projets. Pourquoi ? Parce que « rompre le silence » permet d’aborder les projets d’une manière plus efficace. Tout simplement.

La manifestation

Il existe une conversation type dans les interstices des projets de transfo qui consiste à déplorer le comportement d’une population « Nos patrons de BU pourrait donner l’exemple » ou d’une personne  « pourquoi le leader ne dit-il pas clairement les choses ? ». Les interrogations vont alors bon train, déplorant que tel comportement d’un leader freine le projet ou que tel manque d’exemplarité le discrédite. Explorer ces déceptions conduit quasi systématiquement à interpréter ce comportement comme venant d’une peur. Peur de choquer, peur de se tromper, peur d’aller trop vite, peur que ce nouveau chemin ne soit pas le bon, peur de perdre de son prestige, de son autorité voire même son job.

La conversation type se poursuit alors pour déplorer cette peur, parfois la blâmant tout haut, plus souvent conservant cette appréciation in petto. Ce n’est pas très élégant de se moquer de la peur des autres. Ni très efficace d’ailleurs car les admonestations à ne pas avoir peur marchent rarement.

Rarement est loué le courage que cela demande à un dirigeant de briser le statu quo, le courage que cela demande à un responsable de tester les nouveaux produits au risque de manquer ses objectifs, le courage qu’il faut à un simple collaborateur pour souligner publiquement une contradiction. Pourtant qui dit peur dit courage, c’est l’autre face de la même pièce.

Plus directement, affronter le facteur émotionnel (tabou n°3) ou changer réellement ses habitudes de collaboration (tabou n°4) cela demande du courage, le courage personnel de se contenir, de se remettre en question. Or toutes ces actions seront nécessaires au cours d’une transformation et toutes demandent du courage.

Le tabou

Mener une transformation demande du courage et pas uniquement celui de se remettre en cause.

Un exemple

Durant les années 2017 2018, la franchise française d’un grand partnership mondial de services professionnels décida d’adapter sa stratégie aux changements profonds de son environnement. Une organisation en partnership, très plate, demande de bâtir un fort consensus. Choisir une stratégie c’est choisir des priorités. Dans un partnership cela signifie laisser des activités de côté et donc demander à certains partners des sacrifices voire des changements d’activité. Entrer dans la discussion demande du courage à celui qui l’anime, le courage d’affronter les résistances et les récriminations. Et sortir de la discussion en demandera au patron de BU concernés qui abandonneront leur intérêt individuel court terme pour le bien collectif de long terme.

Les bénéfices de regarder le tabou en face

Il existe beaucoup de raisons conscientes et inconscientes pour lesquelles nous gardons silence sur les émotions en général et la peur en particulier. Les explorer nous perdrait sans nécessairement nous aider à en sortir. Ce n’est pas l’objectif. Quel bénéfice pouvons-nous tirer à regarder ce tabou en face ? Comment devenir antifragile sur ce point ?

Le bénéfice est un bénéfice de posture. Si nous considérons que les gens ont peur, nous allons prendre naturellement une position de donneur de leçon. Alors que si nous considérons le fait que cela demande du courage, alors nous prendrons plus facilement la posture d’entraîneur. Ce qui change tout car cela débloque beaucoup de situations. Souvent le simple fait de dire cela « cela demande du courage » cela suffit à aider la personne en face de vous a en avoir du courage. Alors que « dépasse ta peur », franchement, ça marche moins bien.

Pour aller plus loin

Pour poursuivre la description du cas initiés j’ai écrit un article explorant le courage que cela demande d’animer des discussions d’alignement que vous pouvez trouver ici : : http://emmanuelmas.com/2019/06/20/le-courage-de-lalignement/

Pour apprendre à utiliser les obstacles au profit du projet et rendre la transformation antifragile vous pouvez participer au prochain atelier « la transformation antifragile » : dates et inscriptions ici : http://www.latransfodanslapeau.com/formation/

 

Crédit photo : départ du Red Bull Rampage 2019 – https://www.pinterest.fr/pin/710020697483244677/

Accepter le sens antifragile

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Dans les projets et plus généralement les organisations en transformation les dirigeants ont souvent l’occasion et le besoin d’élaborer et de présenter un « sens » à l’action. Pour cela avec mes associés nous leur proposons de structurer leur discours suivant le canevas de Simon Sinek présenté ici.

Le Sens antifragile part des observations faites lors des projets. Souvent j’ai vu ou accompagné des dirigeants qui élaboraient un sens très pertinent à leur niveau qui n’était pas compris par les niveaux sous leur responsabilité. Le cas le plus emblématique est celui d’une stratégie d’entreprise dont 75% des cas d’échec peuvent s’expliquer par une mauvaise appropriation (voir l’étude source sur le site du cabinet de conseil en stratégie AT Kearney).

Lorsque j’ai été formé au coaching, Vincent Lehnardt présentait les 3 niveaux Why, How, What verticalement. Cela avait l’inconvénient d’induire qu’on « montait » de niveau comme dans une progression à un jeu vidéo mais comportait l’énorme avantage une fois mis à côté d’une pyramide de responsabilités de montrer que les leaders (dirigeants) s’occupaient plus particulièrement de sens, les managers d’organisation et les collaborateurs de production. Bien sûr cette répartition des responsabilités n’a rien d’exclusif et un ouvrier a besoin de sens dans son travail comme un manager. En revanche cela permet bien de montrer que c’est plus de la responsabilité des dirigeants de discerner le sens collectif. Par exemple c’est leur boulot de choisir une stratégie qui permette la pérennité de l’organisation.

L’heuristique est la suivante : pour élaborer un discours de sens qui parle à toute l’organisation il faut le proposer à des petits groupes de niveaux inférieurs de l’organisation et leur demander d’aider à la formulation. Ainsi nous utilisons leurs incompréhensions comme des sources de progression.

Implicitement et sans que ce soit son intention, ce canevas fait reposer sur le dirigeant la lourde tâche de trouver les mots qui parlent à tous. L’exemple de Sinek sur Martin Luther King peut même être un peu écrasant : nous n’avons pas tous, tous les dirigeants n’ont pas ni son talent, ni son sujet ni son destin. Malheureusement cette manière d’envisager les choses conduit à chercher à éviter les erreurs à élaborer un contenu parfait avec le patron en amont.

En observant de manière répétée des dirigeants élaborer un sens pertinent puis faire face à une incompréhension au mieux polie lors de la présentation j’en suis arrivé à la conclusion qu’à force de rester à ce niveau d’abstraction les dirigeants ne se rendaient plus compte de la nature de l’information dont les autres niveaux avaient besoin. Lors des transfos j’en suis même arrivé à la conclusion que les dirigeants NE POUVAIENT PAS comprendre seuls la nature de ce qu’il fallait dire aux autres niveaux. La seule solution antifragile que j’ai trouvé consiste à demander de l’aide aux autres pour formuler le sens. Ainsi dans un projet que j’ai accompagné les dirigeants de la filiale française ont dû reprendre totalement la formulation de la vision qui avait été élaborée à New-York ; celle-ci parlait sans doute aux COMEX mondial mais à personne en France. Ensuite ils ont interprété cette vision pour la France et en ont décliné une stratégie par aller/retour successifs, assez longs, avec les niveaux suivants de management. En participant, non seulement le management s’approprie la vision et la stratégie mais en plus il en améliorer la pertinence et la formulation.

 

Règles du discours

Pour moi un réel discours de sens doit :

  1. Expliciter pour les raisons de l’action
  2. Permettre à toutes les couches de l ‘organisation, dirigeant, manager et collaborateur de trouver un sens personnel à faire cette action, d’y projeter leurs valeurs. Le sens doit résonner avec les valeurs réelles, vécues, de la culture de l’organisation
  3. Faire le lien entre pourquoi nous faisons les choses et pourquoi le client va apprécier cette manière de faire,
  4. Rester formuler simplement

Exemple

Pour moi le meilleur exemple est décrit par Southwest Airlines  dans cette vidéo. Regardez au moins les 10 premières minutes, vous comprendrez comment les employés s’approprient le sens.

https://www.youtube.com/watch?v=eGxMf88I5g4

l’antifragilité vient du fait que la formulation du sens sera améliorée par toutes les incompréhensions, les discussions, les désaccords.

How to

  1. Pour arriver à une telle formulation, rien ne remplacera la présentation et la discussion de chaque terme avec des représentants de chaque couche de la population,
  2. Cela suppose d’avoir une formulation du sens qui soit synthétique,
  3. Attention à ne pas rédiger définitivement en direct, cela peut conduire à tordre le sens pour faire plaisir aux participants, ce qu’un peu de recul peut éviter.
  4. Le plus difficile restera souvent de convaincre ceux qui sont responsables du résultat final qu’ils ne peuvent le délivrer du premier coup, qu’ils doivent donc profiter de toutes les occasions de discussion pour améliorer à la fois leur pensée et leurs formulations.
  5. On procède par aller/retour : présentation, discussions, reprise des commentaires et représentation au même groupe.

Procéder ainsi par aller/retour successifs permet bien de rendre le SENS antifragile : on profite de toutes les incompréhensions, incohérences pour améliorer la pertinence du message en postulant que le message est pertinent lorsqu’il fonctionne avec toutes les parties prenantes.

Cerise sur le gâteau : en sus d’une meilleure rédaction vous gagnerez l’appropriation par toutes les personnes participantes à la formulation comme dans une vision 5 étoiles de Doyle.

Pré-requis :

Tout le protocole se sert du Sens disponible ici et peut se voir comme une extension massive du featuring.

Why – Simon Sinek

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Pourquoi un tel concept ?

Le concept du WHY? A été popularisé par Simon Sinek grâce à un TED et un livre Start With Why.

Vu l’antériorité et la puissance du Pourquoi ? Chez Vincent Lenhardt il est impossible pour moi de dire que Simon Sinek a inventé le concept, même si il l’a trouvé tout seul, sans pomper sur Vincent ce que je veux bien croire. Son génie de mon point de vue consiste dans la manière dont il le présente avec les trois cercles concentriques et surtout la manière dont il en parle. Il est vraiment inspiré sur cette vidéo, d’ailleurs toutes les suivantes qu’il ferra seront beaucoup moins bien.

Les gens “achètent” pourquoi vous faites les choses, pas ce que vous faites

Je crois que la vidéo ci-dessous de Simon Sinek fut celle qui a le plus changé ma façon de voir la vie, comme il le dit si bien (« the way I operate in it »).

Résumer des idées de la vidéo

Fonctionnement managérial

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Utilité du framework

Ce framework est une synthèse entre les travaux de Vincent Lehanrdt et Simon Sinek. Sinek présente magnifiquement le sens avec ses trois cercles concentriques que l’on peut résumer ainsi :

 

Le framework

Le génie de Vincent de mon point de vue consiste à avoir fait un lien entre les 3 niveaux Quoi, Comment, Pourquoi et 3 identités managériales distinctes. Pour lui celui qui se centre sur le quoi est un expert, profondément identitairement, c’est-à-dire que c’est ce qui l’aide à se définir lui-même, c’est très profond, son image intérieure de lui-même. Celui qui se centre sur le comment un manager et celui qui se centre sur le pourquoi un leader.

Il le représente de la manière suivante :


J’ai observé que le passage d’un niveau à un autre était bien, comme il le dit, un changement d’identité, c’est-à-dire un changement de la manière dont un responsable se voit lui-même. C’est donc un changement difficile qui est très facilité par un coaching individuel.

En revanche en présentant cette grille de lecture j’ai toujours été ennuyé par le côté « progression » : plus on monte dans la description mieux c’est, ce qui tombe bien car cela correspond à l’échelle hiérarchique. Or j’ai constaté que les bons patrons sont capables de faire des allers/retours entre ces niveaux, d’être très expert de manière très approprié dans certaine situation (négocier un deal de M&A) et le lendemain très dans le Pourquoi (dans le discours d’introduction d’une convention).

Le leadership un enjeu de transformation personnelle

Aujourd’hui je la présente de la manière suivante : le fond vient de Vincent et la forme de Sinek:

Les avantages de présenter des cercles concentriques

Cette manière que Sinek a de présenter avec des cercles concentriques permet de sortir de cette idée de progression à sens unique. C’est très puissant car cela implique plus facilement qu’il ne s’agit pas de rester dans un cercle mais bien de faire des allers/retours alors qu’avec la présentation de Vincent beaucoup comprenaient qu’un leader ne fait Que donner le sens ce qui contredit toutes mes observations.

Ce que je vois ce sont des leaders qui donnent et redonnent le sens, qui motivent toute l’organisation lorsqu’ils arrivent à formuler un sens collectif réel. Mais aussi des leaders qui managent les détails d’un séminaire, qui challengent des chiffres en bons experts…. Et qui ont bien raison de le faire.

Vous aurez compris je suis contre le fait vouloir cantonner les leaders au niveau du sens tout simplement car je pense que ce n’est pas réaliste. Preuve en est que Steve Jobs, un des exemples emblématiques de Sinek contrôlait tous les détails (j’ai même l’impression, sans doute fausse, que depuis sa disparition les produits Apple buggent plus).

Et les équipes

Autre coup de génie de Vincent : les équipes. Il a observé que les équipes, en fonction de leur centration, n’avait pas le même comportement.

  • Ainsi les équipes focalisées sur le « quoi », généralement la techniques, les détails, apparaissent comme des collections d’individus sans cohésion
  • Les équipes focalisées sur le « comment » elles sont préoccupé par le process, comment les choses se déroulent et apparaissent généralement comme des groupes solidaires, au prix parfois de la performance, de la vérité ou du reste de l’organisation
  • C’est la focalisation sur le « sens » qui permet aux équipes de devenir performante, c’est-à-dire de dépasser à la fois les avis individuels et le confort de l’unanimité.

Je suis très sceptique sur les modèles d’équipes, par exemple sur celui de Schutz (qui pourtant fonctionne très bien à d’autres niveaux). Force m’est d’avouer que ce modèle de Vincent a toujours fonctionné dans la vraie vie. Cela complète ainsi le graphique précédente de la manière suivante :

Le diagnostic…

Sur le graphique précédent l’on peut positionner, comme je l’ai fait arbitrairement l’équipe et le patron; c’est une analyse intéressante en soi mais qui l’est beaucoup plus lorsqu’on réalise en équipe un diagnostic de fonctionnement. Pour voir comment s’y prendre, c’est une autre histoire…

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Les responsables porteurs de sens – Vincent Lenhardt

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Vincent Lenhardt restera comme un pionnier incontournable du coaching en France, c’est sans doute lui qui l’a importé chez nous. Cet ouvrage est la base de sa formation de 18 mois au coaching. Vincent ne laisse personne indifférent et ses nombreux détracteurs peuvent avoir raison sur tel ou tel trait de sa personnalité. Pour moi il restera un génie de ce métier à la fois par sa sensibilité, son intuition hors du commun et par sa capacité de modélisation. Cet ouvrage regroupe l’essentiel de ses modèles. je l’ai lu 4 fois. Après la deuxième j’avais l’impression d’avoir compris. Puis je me suis formé et là j’ai découvert un autre monde qu’on ne peut apprendre que par la pratique.

Concepts utilisés

Les concepts clefs que j’ai intégrés à ma pratique  :

  • les niveaux de sens,
  • le triptyque contenu processus sens qui a été repris avec beaucoup de succès par Simon Sinek. L’apport de Vincent c’est de montrer que non seulement les leaders portent le sens (le titre de l’ouvrage) mais que chaque centration est liée à une identité.
  • Le stade de développement des responsables : expert, manager, leader
  • Le stade de développement des équipes
  • RPBDC : la distinction fondamentale entre besoin, problème, demande (la pente) et contrat (que j’appelle deal)
  • Quelques mentions du processus parallèle. Le concept est plus développé dans ses autres ouvrages.

Pour moi Vincent restera un pro du changement identitaire : sa formation se révèle en fait une transformation identitaire plus qu’un apprentissage technique, ses concepts sur l’évolution d’identité sont les plus puissants. J’ai une grande gratitude pour ce que cela m’a apporté à titre personnel.

Cet ouvrage est des incontournables du coaching, plutôt pour les coachs un peu expérimentés. Pour débuter je conseille Le métier de coach de François Délivré.

Formation

J’ai suivi la formation de Vincent Lehnardt, Coach&Team, sur 18 mois en 2005-2006.