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Origines et sens du baromètre

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Définition

Un baromètre propose de coder les émotions suivant 4 couleurs (Vert, Jaune, Orange, Rouge) selon leur intensité. Pratiquement chaque participant choisit des post-it de la couleur correspondant à son feeling. Le classement de ces post-it permet de créer une carte visuelle des émotions sur un sujet quelconque. Lire la suite

Animer un baromètre : intention ou respect du protocole ?

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Au fil du temps de nombreuses manières d’animer un baromètre se sont développées. Certains s’orientent vers l’expression. Ils choisissent alors par exemple de faire parler les « rouges » en premier. D’autres qui visent la rapidité font donner la couleur puis parler, alors que le protocole de départ demande de faire parler chacun son tour sur sa couleur. D’autres encore permettent aux gens de rester assis alors que le protocole initial demande que chacun se lève. Lire la suite

Animer les lignes de conduite d’une conversation performante

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Dans beaucoup d’instances de direction les conversations évitent avec soin les sujets délicats, font preuve d’une écoute superficielle voire pressée pour aboutir à des consensus de façade ou des décisions solitaires. Ces dynamiques, pour naturelles qu’elles soient, ne permettent pas d’avoir les conversations nécessaires à la conduite des organisations en temps de transformation.

les lignes de conduite sont présentées en détails ici.

Pourquoi elles nous paraissent efficaces ?

Quand on cherche à comprendre mes “bonnes raisons » je me sens généralement en confiance car on veut mon bien. Je peux être authentique car ma parole et même mes désirs sont libres de tout procès d’intention. Je ressens de la proximité car je peux dire des choses importantes pour moi. Si je me sens proche, je ne vis plus de silos. Enfin ces lignes débouchent sur des décisions intégratives, c’est-à-dire l’inverse de « consensus mou » ou de la non décision.

Quelles conséquences si on les suit ? si on les enfreint ?

Ces trois principes constituent pour nous les trois lignes de conduite des réunions de haute volée. Ce ne sont pas des règles que l’on serait coupable d’enfreindre, mais bien des lignes de conduite auxquelles nous aspirons.

L’heuristique : pour une bonne conversation il faut décider collectivement de suivre des lignes de conduite. Pas réussir, décider d’essayer suffit

Si nous décidons de les appliquer, une chose est certaine : nous y échouerons. Nous n’arriverons pas du premier coup à écouter, emporté par nos propres « bonnes raisons », nous oublierons de chercher celles des autres. Mais nous re-essayerons. C’est cette décision d’essayer qui créera le cadre propice à des game changing conversations.

Protocole de mise en œuvre

En premier lieu il est très important de bien avoir expliquer le sens des lignes de conduite en insistant sur deux aspects : le côté aspirationnel d’une part et le côté ligne plutôt que règle, on tend vers plutôt qu’on est sanctionné.

  1. Rappel de l’intention : nous cherchons à construire un diagnostic collectif de … [ ce qui est important pour notre groupe aujourd’hui]
  2. Pour bâtir ce diagnostic chacun va venir mettre une croix [signer] près de la ou les lignes de conduite qui lui semble le plus important à tenir pour réussir ce que nous avons à faire aujourd’hui.
  3. Ce qui compte c’est l’image finale, pas que vous soyez d’accord entre vous. C’est dans les désaccords que réside l’information précieuse
  4. Réfléchissez bien à là où vous voulez mettre une croix. Quand vous avez bien réfléchi vous vous levez et vous venez signer sur le paper board retourné.
  5. Quand tout le monde a signé, nous retournons le paper et nous pouvons rapidement commenté pour discerner nos points d’attention collectifs.

Comment les animer ? Exemple vidéo

Quelques « trucs » pratiques pour les mettre en œuvre

Une nouvelle dynamique demande nécessairement un apprentissage car nous avons tous nos bonnes raisons de nous comporter en réunion comme nous le faisons habituellement. Pour faciliter la mise en pratique voici quelques « trucs » pratiques qui peuvent aider.

  • Ecouter pour apprendre :
    • Reformuler : une manière simple de vérifier qu’on a compris consiste à poser des questions en reformulant par exemple concernant un collègue qui défend une technologie que je trouve idiote (et qui gêne mes équipes) :
      • « pour bien comprendre ce que tu dis, est-ce que tu recommandes que nous investissions sur cette technologie sans tarder ? »
      • « j’ai bien compris que tu souhaitais investir sur cette technologie, en revanche je peine à saisir les bénéfices que tu y vois, pourrais-tu expliciter ? »
    • Aider un collègue A à comprendre un collège B se révèle un très puissant levier pour faire évoluer le climat de l’équipe toute entière :
      • « en fait ce que A veut dire, si j’ai bien compris, c’est qu’il nous faut acheter cette entreprise pour sa technologie qui nous permettra de ne pas être dépassé dans la relation client d’ici 2 ans. A est-ce que j’ai bien résumé ? »
    • Exprimer l’important :
      • Parler en JE : pour exprimer ce qui est important pour moi, le plus simple est de parler en JE, c’est-à-dire de prendre la responsabilité de ce que je dis (au contraire du On) et éviter l’accusation (le tu tue).
        • « j’ai l’impression que A penses que B »,
        • « j’ai cru observé que quand nos conversations prennent cette tournure, nous aboutissons à une impasse »…
      • Pour renforcer la force du parler en JE, distinguer les faits, les opinions et les émotions :
        • « quand j’entends dire que notre relation client est nulle je suis très en colère car je trouve cela injuste pour les efforts de nos équipes »
        • « quand A et B vous discutez ainsi, je sens une grande lassitude et j’ai envie de quitter la salle »
      • Chercher « les bonnes raisons »: cette ligne est la plus délicate à appréhender car elle demande souvent de passer pas mal de temps à chercher ces bonnes raisons.
        • Questionner simplement : « quelle est la bonne raison qui te fait dire ça »?.
        • Aider à formuler positivement « tu cherches à nous préserver d’une obsolescence » au lieu de « notre techno est dépassée ».
        • Chercher à comprendre : « quels sont tes enjeux dans cette situation ? tes contraintes ? les ressources dont tu disposes ? »,

Pour aller plus loin voir par exemple les mots sont des fenêtres de Marshall Rosenberg.

 D’autres manières de voir

Il existe plusieurs discussions à ce sujet que ce soit sur la manière de les présenter comme c’est discuté ici  ou même sur la nature des lignes elles-même comme l’explique très bien Thibault Vignes.

Trois lignes de conduite d’une conversation performante

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Pourquoi des lignes de conduite dans une conversation?

Avec mes associés de La Boetie Partners nous utilisons de manière « massive » des lignes de conduite dans les conversations que nous animons car :

  1. L’exploration de sujets sensibles demande de bonnes conversations.
  2. Une bonne conversation est une discussion où tous les points de vues sont entendus et où la voie intégrant toutes les bonnes raisons est recherchée.
  3. La bonne intention ne suffit pas pour mener une bonne conversation, car c’est mon comportement réel qui aide ou freine les autres pas uniquement mon intention.
  4. Mon comportement réel peut faciliter la conversation si je suis trois lignes de conduite simples et concrètes.
  5. Nous observons que proposer ces lignes de conduite à un auditoire avant la conversation en change le climat.

Quelles sont ces lignes de conduite ?

Pour aider les équipes à tenir des conversations dignes de leurs enjeux nous proposons un cadre de travail exigeant basé sur trois lignes conduite :

  • Décidez d’apprendre des autres, surtout si vous croyez les connaître “par coeur”, cette décision vous permettra d’explorer un nouveau monde et elle constitue une aide concrète pour être attentif : je dois chercher à apprendre quelque chose ! cette décision est un préalable à la recherche des bonnes raisons (ligne n°3).
  • Exprimez-vous lorsque vous avez quelque chose d’important à dire. Si vous ne le faite pas, le groupe manquera d’une information importante. Comment pourront-ils apprendre en vous écoutant ? Faites-le spécialement lorsque c’est difficile : lorsque vous craignez la contradiction ou de blesser quelqu’un, les “bonnes raisons” habituelles qui nous empêchent de parler ouvertement. C’est quand nous trouvons les mots pour les dépasser que nous aidons le plus le groupe.
  • Cherchez les bonnes raisons : chacun a toujours une bonne raison de dire ce qu’il dit, penser ce qu’il pense ou agir comme il le fait. Remplacer le blâme ou la tentative de convaincre l’autre par la recherche de sa compréhension donne le levier qui change la nature de nos conversations. Et plus ce que dit l’autre vous agace, plus le levier sera efficace !

Plus d’information (in English) sur http://www.laboetiepartners.com/#post-188 rubrique « three working principles”.

D’où viennent-elles ?

Ces lignes de conduites naquirent d’abord du fait de préférences personnelles que nous avions au sein de notre équipe. Préférence pour l’écoute, pour la recherche de la vérité même si elle reste partielle et incomplète et préférence pour que chacun puisse s’exprimer, se dire. Aujourd’hui nous les proposons car elles sont efficaces, mais nous constatons que toutes les équipes qui choisissent de travailler avec nous aspirent à ce type de relations, au contraire de relations « brutalement efficaces » par exemple.

 

  • L’idée initiale est venue de l’identification par Sylvain Tesson, psychanalyste français, des décisions pratiques pour développer une réelle empathie. Nous avons conservé la règle « écouter pour apprendre » comme pierre angulaire de son travail
  • La seconde (“exprimez ce qui est important”) synthétise le travail de Will Schutz sur l’ouverture, clef de la santé des équipes et les études de François Morel identifiant que les organisations qui commettaient beaucoup moins d’erreurs que les autres avaient toutes développé des process et des règles permettant à chacun de s’exprimer. Un tel climat aurait par exemple empêché l’explosion malheureuse de la navette Columbia.
  • La plus importante, «cherchez les bonnes raisons », vient de l’analyse sociologique du célèbre Michel Crozier, qui chercha à comprendre les comportements bizarres en organisations en postulant que chacun avait un comportement stratégique, ce que nous traduisons par « une bonne raison » d’agir comme il le fait.

 

En résumé non seulement en respectant ces lignes de conduite les conversations sont plus agréables (car empathiques) mais elles débouchent sur des résultats plus sûrs (François Morel), plus justes (Will Schutz) et permettent de percer certains mystères des organisations (Crozier). Enfin nous constatons  que l’application de cette discipline au quotidien révèle une énergie insoupçonnée dans les organisations.

Deux manières de voir les lignes de conduite

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Deux grandes manières de les utiliser

  1. Dans la vie courante d’une équipe : « Rester dans le triangle »

Dans la vie courante d’une équipe il existe des conversations « normales » qui parfois deviennent plus délicates. Lorsque cela arrive l’équipe peut viser de « rester dans le triangle » dont chaque côté serait constitué par une ligne de conduite.

Ainsi « rester dans le triangle » lui permettra de vérifier qu’elle conserve l’équilibre entre les trois lignes de conduite.

Notez sur le dessin la disposition du triangle, à l’image d’une boussole, « rester dans le triangle » permet à l’équipe de garder le cap.

Dans l’esprit des lignes de conduite qui ne sont pas des règles du jeu, cela facilite les aides mutuelles : il est plus facile d’inciter à « rester dans le triangle » que de tacler les « hors jeu ».

  1. Dans une situation de transformation : « Cheminer par la face sud »

Lors de la transformation d’une organisation il est vital pour les dirigeants de pouvoir comprendre « les bonnes raisons » que ceux qui font obstacles au changement ont de faire ce qu’ils font. Dans cette situation cette ligne devient l’objectif à atteindre, le sommet visé pour prendre une image d’ascension en montagne.

Cette ascension comporte deux faces : la Nord, gelée, abrupte, la plus rapide et la plus dangereuse et la face Sud, plus facile, plus lente. En fonction des équipes la face Nord pourra soit consister à s’exprimer (si le patron est très charismatique par exemple) ou à écouter (si tous ses membres sont très seasoned). Dans les deux cas atteindre le sommet demandera des allers/retour entre les faces Nord et Sud.

Une équipe menée par un leader charismatique écoutera plus facilement, puis devra développer son assertivité, pour revenir à l’écoute et revenir à une assertivité plus grande, progressant ainsi vers la compréhension des « bonnes raisons ».

Notez sur le dessin qu’il est possible que chacun évalue là où il en est du sommet, ce qui comme en montagne, redonne de la perspective et donc du courage !