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Michel Crozier – Sociologie des organisations

Intellectuel français, mandarin des glorieuses années 60-70, Michel Crozier à popularisé la sociologie des organisations. Son approche est résumée dans l’acteur et le système qu’il a écrit avec Erhard Friedberg (auteur du Pouvoir et la règle). De mon point de vue son œuvre comprend deux parties qui sont assez souvent mêlées. D’une part une analyse très poussée et très robuste de l’action collective, la sociologie des organisations à proprement parler, telle que nous en avons récupéré les outils. D’autre part il mène une réflexion assez large et stimulante sur la société en générale qui occupent beaucoup ses pages. Il fut au centre de mai 68 (Professeur à Nanterre il avait Cohn-Bendit dans son cour) et a toujours attaché beaucoup d’importances à la réflexion sur la société  (La société bloquée en 1971, Quand la France s’ouvrira en 2002).

Il fut l’initiateur d’une école complète de pensée à laquelle François Dupuy  et Yves Morieux  se rattachent officiellement. Il a réellement permis de penser différemment l’organisation, même si on retrouve beaucoup de points communs avec d’autres penseurs de l’organisation de la même époque qui arrivent aux mêmes conclusions par d’autres voies (Mintzberg, Christiansen ).

Les idées clefs

Cela me paraît impossible de résumer ici les idées clefs de Crozier. Je vous invite plutôt à le lire, par exemples les excellents cas de Lentreprise à l’écoute. Si je m’y essaye tout de même je dirais que les idées clefs sont les suivantes (j’en oublie) :

  • La rationalité limitée : chaque acteur d’un système a une raison rationnelle, qu’il appelle stratégie, à son comportement, raison qu’on ne comprend pas sans l’écouter et l’observer avec attention. L’analyse stratégique selon lui consiste à analyser l’organisation pour comprendre cette stratégie. Une fois qu’on l’a comprise il est alors beaucoup plus facile de faire changer le système comme dans l’exemple célèbre du jeune ingénieur de la Seita.
  • L’écoute : pour arriver à comprendre ce que vivent les acteurs, il faut les écouter attentivement, mettre l’entreprise à l’écoute pour reprendre le titre d’un de ses livres.
  • Le pouvoir : comme le montre la vidéo ci-dessous, le pouvoir, c’est-à-dire la capacité à agir, est centrale dans son analyse. Je trouve qu’il n’est pas très clair sur ce sujet alors que Friedberg dans le pouvoir et la règle l’est beaucoup plus.

Concepts intégrés à la pratique

Les concepts intégrés sont issus des travaux de Morieux  et Dupuy  que je trouve beaucoup plus « rationnels » et moins politiques. Alors que Crozier est vraiment marqué par son époque avec sa rare qualité d’écriture et son analyse reste très marquée par le marxisme et la psychanalyse lacannienne, tout deux prégnants à cette époque. Cela donne de belles percées comme les premières pages de l’acteur et le système où il décrit l’action collective, mais cela mène aussi à des interprétations qui, lorsqu’il généralise à la société, vont un peu trop loin de mon point de vue.

Ce que je n’achète pas

Comme dans ma pratique je pousse l’idée friedbergienne de « Bonnes raisons » toute interprétation analytique de type politique ne permet pas de comprendre les bonnes raisons. Pour reprendre le cadre marxiste, dominer quelqu’un ce n’est pas à proprement parler une « bonne raison ».

Plus généralement je pense qu’il y a un problème d’échelle à côté duquel il est complètement passé : de mon point de vue (et je suis Taleb  là-dessus), le comportement d’une organisation moyenne (disons une usine) n’est pas le même qu’une grande corporation (disons 30 000 à 100 000 personnes) et encore moins d’une nation complète. S’appuyer sur une expertise des organisations pour parler de la société (La Société Bloquée) est très intéressant mais c’est sortir de la zone de validité de son expertise. Cette extrapolation du au fait d’avoir un nom a beau être générale, je ne peux la suivre.

ERC – Enjeux Ressources Contraintes

Comme le sociogramme l’ERC vise à mieux comprendre le contexte de travail d’une population donnée en étudiant cette fois le trio Enjeux – Ressources – Contraintes de la population. Ce que nous cherchons à comprendre c’est la nature de ce qui génère les comportements, ce que Crozier  appelle la stratégie des acteurs.

« On appellera « ressource » ce que l’acteur peut mobiliser pour résoudre un problème; on qualifiera de « contrainte » ce qu’il doit affronter. Il en résulte qu’un acteur n’a pas de contraintes ou de ressources arbitraires : il n’en a que par rapport à ce qu’il cherche à obtenir [c’est-à-dire ses enjeux]. » François Dupuy in Sociologie du changement 

« Le comportement est la solution que les gens trouvent pour atteindre leurs objectifs [Enjeux], résoudre leurs problèmes compte tenu des ressources et des contraintes qu’ils rencontrent dans leurs situations de travail. En ce sens, les comportements doivent être traités comme des stratégies rationnelles. […] si ils avaient une meilleure solution ils auraient agi autrement » Yves Morieux in Smart simplicity 

 

La mise en graphique est relativement simple : on met l’acteur de la population concernée au centre et on trace un triangle avec les enjeux en haut (le but) les ressources à gauche et les contraintes à droite. Sur l’image ci-dessous on voit l’application de l’ERC au cas Interlodge base de Smart Simplicity .(ce cas est décrit en vidéo dans l’article Chasse aux bonnes raisons qui présente le protocole complet de diagnostic d’une population)

Ensuite une fois ceci fait on chercher à expliquer les comportements à partir ce qui a été trouvé comme enjeux ressources et contraintes. Ainsi sur le même exemple voici ce que cela donne :

Attention à l’interprétation : à ce stade ce ne sont que des hypothèses qui doivent être vérifiée avec les personnes concernées.

Comme pour le sociogramme  Il y a deux grandes manières de le faire, au niveau 2 ou au niveau 5 des diagnostics collectifs.

  • Au niveau 2 c’est le consultant qui fait l’analyse au vu des observations, donc à ce niveau il faut faire très très attention et aller tester ses hypothèses plutôt deux fois qu’une.
  • Au contraire au niveau 5 comme on demande aux participants de faire leur propre analyse celle-ci a déjà subit le stress-test.

Pour faire un ERC de niveau 5 on procède de la même manière que pour le sociogramme par l’inventaire puis le regroupement.

Puis une fois qu’on a clustérisé les ERC on peut jouer avec les hypothèses d’interprétations. Lorsqu’on tombe juste on le sens, car une partie des participants le disent (et une partie reste bouche bée). On applique ici l’heuristique du principe de Dupuy : une organisation a besoin qu’on lui dise ce que l’on a entendu.

Ici on voit dans l’exemple que nous avons utilisé un code-couleur de type baromètre , mais ce n’est pas utile d’entrer dans le détail ici car cela complique l’affaire (il faut des consignes spécifiques et une reclusterisation confrontative qui n’est pas appropriée dans tous les cas).

Christian Morel – Les décisions absurdes

DRH chez Renault, Christian Morel s’est intéressé aux organisations qui étaient très fiables (HRO) au départ comme un hobby. Il montre ainsi que certaines organisations font moins d’erreurs que d’autres et que celles-ci suivent certaines règles. Ce qui est très intéressant c’est que vous pouvez quasiment prouver la supériorité d’une approche. Par exemple comme on peut compter le nombre d’erreurs médicales (au moins aux USA), vous pouvez dire qu’un hôpital ou un service est plus efficace que d’autres par exemple pour opérer du bon côté (faisant baisser l’erreur d’un facteur 10). Avec cette notion de reliability il sort élégamment de la discussion sur les préférences. Pour prendre une application pratique, j’ai longtemps pensé, sans doute trop influencé par l’esprit coach, que mon goût pour les check-list venait d’une préférence personnelle limitante, que je faisais cela pour me rassurer, que je pouvais très bien réussir sans, d’ailleurs cela arrivait. Ce raisonnement légèrement psychologisant que je m’infligeais niait le fait que les check-lists permettent simplement de faire baisser le taux d’erreur. On réussit très bien sans, mais on échoue aussi parfois, et certains de ces échecs pourraient être évités par une check-list. Vous aimeriez que le prochain commandant de bord qui vous fasse décoller vous annonce « aujourd’hui je me sens bien, je ne vais pas suivre de check-list? ». Tout l’intérêt des travaux de Christian Morel c’est d’analyser les organisations sous le regard de leurs résultats en termes de sécurité. Cela l’amène à faire ressortir des métarègles de sécurité qui sont très utiles dans la vie réelle. J’adore sa manière de raisonner qui nous permet de sortir des préférences personnelles que nous avons tous sur les organisations. Je l’ai connu par l’intermédiaire de l’Ecole de Paris du management.

Les idées clefs

Son excellent travail de description des HRO (High Reliable Organisations) débouchent sur plusieurs règles :

  1. Speak up: les organisations efficaces mettent en place des règles, des structures pour favoriser la parole afin d’éviter les catastrophes comme celle décrite par mon associé Christopher Bockmann dans son article écrit pour La Boétie Partners. Cette idée fut à l’origine du post-it rouge du baromètre, une occasion de parler d’un problème que je vois et que je tais par peur des conséquences.
  2. Redondance : simple à comprendre : les avions de ligne ont trois systèmes de commande en cas de panne.
  3. Check-list : idem classique pour les avions, marchent très bien dans les hôpitaux
  4. Rétroaction : les systèmes antifragiles, comme l’aviation, analysent vite les erreurs pour chercher à ce qu’elles ne se reproduisent pas (ce qui demande que les gens puissent parler des erreurs).

Concepts intégrés à la pratique

Longtemps je n’ai gardé que les points 1 et 4 puis le 2 est devenu comme une évidence de professionnalisme d’abord dans la pratique (avoir deux sources de post-it pour toujours en avoir en cas de besoin par exemple.

  • Le point 1 a conduit directement au baromètre
  • La redondance et la check-list je les utilise toutes les deux en animations : redondance des moyens, redondance des explications (écrites et orales par exemple) et check-list de préparation
  • Le point 4 a conduite au principe du noyau qui se réunit régulièrement pour observer le système en tirer des enseignements.

Ce que je n’achète pas

La seule chose que je n’achète pas c’est le terme « décisions absurdes ». La première fois qu’un collègue m’a parlé de ce livre je me suis dit « si l’auteur dit décisions absurdes c’est qu’il va rester à un niveau de blâmer-ces-idiots et cela ne va pas m’aider ». Du coup j’ai perdu 3 ans car le livre est très sérieux. Je ne pense pas qu’il soit utile d’humilier les gens qui font des erreurs (c’est d’ailleurs le principe du livre) car cela ne les aide pas à changer d’avis. J’avais sans doute mal interprété « absurde ».

François Dupuy – Sociologie du changement

Consultant indépendant et essayiste reconnu François Dupuy  est comme Yves Morieux disciple de Crozier. Il est connu pour ses essais sur le monde du travail (la fatigue des élites, Lost in Management…) mais je trouve que la partie la plus intéressante de son travail se trouve dans Sociologie du changement. Ce livre explique de manière détaillée et illustrée la manière de pratiquer la sociologie. Comme François Dupuy est consultant depuis 40 ans, en a formé beaucoup dont certains avec qui j’ai travaillé, on retrouve cette compréhension du praticien dans ce livre. C’est grâce à lui que j’ai réellement compris Crozier.

Les idées clefs

Les idées clefs du livre sont nombreuses :

  • Le primat du réel : l’organisation est un monde complexe dont on ne peut pas connaître le comportement a priori, la « surprise de l’action collective » selon Crozier. Seule l’observation du réel permet de comprendre le comportement d’une organisation
  • La rationalité limitée des acteurs : chaque acteur prend, dans son contexte, les meilleures décisions possibles. Il faut donc comprendre son contexte pour comprendre ses comportements.
  • Les leviers : il faut comprendre le contexte pour trouver les leviers pertinents

Concepts intégrés à la pratique

Les concepts intégrés sont ceux issus de la sociologie des organisations :

  • Le sociogramme qui représente sur un graphe les relations qu’un acteur a avec les autres acteurs et qualifie ces relations. C’est dans sociologie du changement que j’ai trouvé pour la première fois (et la seule) une représentation graphique du Sociogramme.
  • L’ERC qui décrit les Enjeux, les Ressources et les Contraintes d’un acteur en relation avec les autres acteurs (et donc avec le sociogramme). Une fois réalisé cet ERC permet d’expliquer le comportement d’une population.
  • L’écoute active : « une organisation n’a pas besoin que vous l’écoutiez mais que vous lui disiez ce que vous avez entendu ». J’en ai fait une heuristique que j’appelle le principe de Dupuy. Pratiquement cela conduit à ce que le consultant donne sa lecture à la fin d’un baromètre par exemple.
  • Ma formulation de la rationalité limitée (retrouvée chez Friedberg) : la chasse aux bonnes raisons. Je préfère la chasse aux bonnes raisons à rationalité limitée car je ne crois pas que toutes les décisions soient rationnelles au sens de prises de manière pensée (mentale). Voir à ce propos les trois centres.

Ce que je n’achète pas

Dans l’approche de François Dupuy, c’est comme si tout se passait au niveau de la compréhension. C’est génial car cela permet de trouver des leviers, mais il y a comme chez Morieux un « mépris » de l’approche Soft. Comme le dit très bien Crozier « on raisonne à capacité culturelle constante ».  Je trouve cela très très puissant pour découvrir des leviers que le système pourra s’approprier facilement, mais je trouve cela trop restrictif au niveau des dirigeants car une grande partie de l’énergie d’un projet consiste, de mon point de vue, à trouver comment aider les dirigeants à s’intéresser au problème. Et dans mon expérience, la compréhension ne suffit pas.

Yves Morieux – Smart Simplicity

Consultant au BCG, Disciple de Crozier, Yves Morieux (voir sa fiche BCG) est l’auteur avec Peter Tollman de Smart Simplicity. Ce livre explique de la manière la plus claire comment appliquer la sociologie des organisations. Ils ont un réel talent de conteurs et de pédagogues.

Les idées clefs

Les idées clefs du livre sont présentées dans deux vidéos TED. La première présente la thèse du livre : pour faire face à la complexité les organisations deviennent de plus en plus compliquées. Selon quelques conditions si elles s’appuient sur le jugement des acteurs elles pourront devenir plus simple, smart simplicity:

Si vous n’avez pas le temps de lire le livre complet vous pouvez

 

Attention je constate qu’en lisant le résumé l’on perd une grande partie de la compréhension. La première fois que j’ai lu Morieux j’ai eu l’impression d’une suite d’évidences, puis le relisant avec un problème à résoudre j’ai mieux intégré cette nouvelle manière de penser.

Enfin si vraiment vous n’avez pas le temps de creuser voici les 6 règles de la simplicité :

  1. Comprendre le contexte de travail : c’est la règle de base, celle qui conditionne toutes les autres, car pour décider de leviers d’action il faut bien comprendre le contexte. Généralement là que les organisations pêchent, pensent savoir, alors que la logique propre de chaque acteur se révèle généralement surprenante. Les 5 règles suivantes sont à mon avis des leviers au sens que François Dupuy donne à ce mot.
  2. Renforcer les intégrateurs : c’est-à-dire les fonctions qui sont critiques pour la coopération
  3. Augmenter la quantité totale de pouvoir : afin de donner à chacun les moyens d’accomplir sa tâche en ayant une « monnaie d’échange » dans la coopération
  4. Étendre l’ombre du futur afin que chacun soit confronté aux conséquences de ces actes
  5. Augmenter la réciprocité dans la même idée
  6. Récompenser ceux qui coopèrent car pour Yves Morieux la coopération est l’essence de la performance organisationnelle.

Encore une fois je vous invite à lire son texte car ce qu’il propose est réellement une autre manière d’appréhender l’organisation et comme toutes les nouvelles manières de penser, elle se prête mal au résumé.

Concepts intégrés à la pratique

Je n’applique pas à proprement parler Smart Simplicity dans ma pratique, tout d’abord parce que c’est une pratique du BCG et ensuite car je trouve que cela fait aller rapidement aux leviers (les 5 dernières règles) alors que je mets toute mon énergie sur la première (comprendre le contexte) qui revient à faire de manière structurée une analyse sociologique des organisations (ou analyse à la Crozier). Je trouve en effet que ce qui rend les dirigeants antifragile c’est de comprendre le contexte, pas de sauter aux solutions. Pour aider les équipes et les dirigeants à comprendre les contextes, les outils de base que j’utilise sont les suivants :

  • Le sociogramme, voir la page sur François Dupuy pour plus de détails
  • L’ERC et ce qui va avec la chasse aux bonnes raisons
  • Je recommande la lecture de Smart Simplicity car c’est un excellent livre pour apprendre cette nouvelle manière de penser.

Disruption – Clayton Christensen

Cet ouvrage présente un des concepts les plus brillants de la stratégie au sens ou Christiansen a mis à un jour un pattern récurrent qui, chacun faisant bien son travail, mène à la catastro^phe pour des sociétés installées qui se font disrupter.

Ce que j’adore avec ce conept c’est qu’il raisonne de la même manière que la sociologie des organisations, chacun a de bonnes raisons de faire ce qu’il fait, et pourtant…

Même si le livre est ancien, tous ceux qui souhaitent innover au sein des grandes corporations doivent le lire sous peine d’avoir l’impression de se battre contre des moulins  à vent.

Définition de la disruption :
Clayton Christiansen a étudié l’introduction des nouvelles technologies dans une industrie pour chercher un facteur expliquant que dans certains cas tous les acteurs arrivaient à s’approprier une nouvelle technologie et que dans d’autres cas de disruption seuls certains acteurs y arrivaient ce qui permettait à de nouveaux entrants de pénétrer un marché. Judicieusement il a concentré ses recherches sur l’industrie du disque dur informatique puisqu’elle permet d’observer plusieurs dizaines, voire centaines d’introduction de nouvelles technologies en moins de 30 ans. Il en est arrivé à la conclusion que la disruption se produit lorsqu’une nouvelle technologie moins performante que la technologie dominante, se retrouve initialement cantonnée à certains cas d’utilisation précis du fait de ses limites par rapport aux technologies existantes. Ce cantonnement sur des niches la protège des acteurs installés. Si ses capacités initiales peuvent se développer, cette protection lui permet de se développer « à l’abri », pour finalement lorsque sa capacité aura rejoint les attentes du marché en termes de capacité rendre les technologies existantes obsolètes.
Un exemple simple en est la clef USB.
Cette technologie fut, au départ, limitée suivant les critères des clients car elle possédait moins de capacité de stockage que les CD ou autres disques durs. Mais elle était plus robuste, facile à transporter et à installer partout. Elle se développa donc sur des niches où la robustesse et la facilité de transport était importantes. Puis quand elle atteint la même capacité de stockage que, disons, le CD, elle le rendit obsolète : elle avait la même capacité, mais était beaucoup plus pratique.
Au moment du rattrapage comme la technologie disruptive apporte des bénéfices que les vielles technologies n’apportent pas, elle gagne. Un autre exemple dans le low-tech se trouve en annexe.
Pourquoi est-ce important d’identifier si un nouveau produit crée une disruption ?
Dans les cas de disruption Christiansen trouva que tout le monde faisait bien son travail et que pourtant la disruption causait la disparition d’entreprises entières. Pourquoi ? Initialement les clients habituels de l’entreprises ne veulent pas de la nouvelle technologie car elle ne répond pas à leurs besoins : la capacité est insuffisante selon leurs critères. Donc les commerciaux qui font bien leur travail, ne peuvent proposer à leurs clients des produits qui ne répondent pas à leur besoin. De plus généralement, la rentabilité de la nouvelle technologie suit d’autres drivers, c’est-à-dire qu’il n’est pas rentable pour l’entreprise de vendre une nouvelle technologie que de toute manière ses clients ne veulent pas.
Ainsi l’on comprend assez bien qu’une organisation faisant bien son travail n’a pas intérêt à développer une technologie disruptive qui est moins rentable et dont ses clients ne veulent pas. Il est donc fondamental d’identifier si les nouveaux produits ou technologie sont disruptif pour alors les isoler de l’organisation et les laisser se développer seul, à côté.
Typiquement le développement de Nespresso n’aurait jamais pu se faire sur le segment du luxe à l’intérieur de Nestlé dont Nescafé constitua pendant de longues années une vache à lait extrêmement rentable. Il était impensable pour les as du marketing de Nestlé de vendre du café très cher, mal distribué mais très bon à leurs clients. Ceux-ci n’en voulait pas, initialement. Et de toute façon c’était beaucoup moins rentable que le Nescafé. Donc l’entreprise décida de développer Nespresso à part, comme une start-up. Aujourd’hui que le grand public a adopté cette nouvelle technologie, ils peuvent la réintégrer dans les opérations courantes bien que les modes distribution différents rendent ce rapprochement pas aussi utile que dans d’autres cas de disruption moins radicaux.