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Diagnostiquer la transfo à partir du processus parallèle

 

Le concept du processus parallèle est très séduisant cependant il est assez difficile à mettre en place au premier abord, surtout lorsqu’on cherche une information sur la transfo en cours, c’est-à-dire l’organisation, et pas la personne qu’on a en face de soi.

Pour aider à son application je me suis rendu compte que la grille des zones d’interventions de Vincent Lenhardt était très précieuse et que certaines questions pouvaient aider à l’utiliser.

Les zones d’intervention

Questions pour un diagnostic

Zone 3 : Quelle émotion agite cette personne ?

  • Si elle se plaint, de quelle aspiration cette plainte est-elle le signe ?
  • Si je retourne cette émotion en positif qu’est-ce que cela donne ?
    • Piste : partir de là logique émotionnelle :  colère =>besoin de réussir, peur => besoin de liberté tristesse => besoin d’accomplissement
  • Quelle hypothèse je peux faire de ses bonnes raisons ?
  • Rappel : la seule chose qui nous intéresse c’est l’émotion créée par le problème le reste c’est du bruit

Zones 8, 4, 3, 7, 6 : Dans quelle zone vient le problème pour elle ?

  • Est-ce que je peux vérifier par une question que le problème ne vient pas du problème quand même ? (zone7)

Zones 8 : Si c’est son rapport au problème

  • Est ce un rapport partagé par l’organisation ou est-ce que cela est propre à la personne ?
  • Est-ce dans le scope de La transfo ?
  • Est-ce que une autre perspective pourrait faire baisser cette frustration ?
    • Rappelé du sens du projet ? Rappel du cadre Une information venue d’ailleurs ?

Zone 1 : Au fait et moi qu’est-ce que cela me fait tout cela ?

  • Est-ce que ma réaction n’aurait pas un rapport avec celle du client ?

Crédit photo : Wikimedia.org

Processus parallèle

Le concept du processus parallèle

Ma première rencontre avec ce concept étrange se fit par l’intermédiaire de Vincent Lenhardt dans une présentation qui ressemblait à celle-ci :

 

L’heuristique est la suivante : lorsqu’un problème arrive dans l’équipe d’intervention, cherchons à comprendre en quoi les sentiments éprouvés font miroir de ceux qui se déroulent chez le client.

Au début je le trouvais un peu perché le Vinvin avec son concept théorique voire ésotérique. Chemin faisant je me rendis compte que cela fonctionnait, que d’ailleurs Freud en avait parlé le premier avec son concept de contre-transfert. Plonger dans la définition technique sur wikipedia du concept de contre-transfert peu s’avérer un peu angoissant, en revanche vous trouverez ici une description plus légère du concept.

Ce qui est très intéressant avec ce concept c’est que c’est un des rares concepts qui mettent tout le monde d’accord autant en coaching à la Lenhardt, qu’en systémie (chez Alain Cardon par exemple) que chez les psychosociologues, évidemment comme mentionné plus haut chez les psychanalystes classiques. C’est assez rare pour être noté.

Pour être plus précis, toutes les branches de la psychologie et du coaching sont d’accord sur le principe du fait que, comme en physique quantique, l’observateur est impacté par la mesure. Mais d’où cela vient-il ? Que se passe-t-il en détail ? Personne n’est d’accord sur les détails.

Pour moi, ce processus vient de nos neurones miroirs qui sont naturellement mal calibrés. Pour comprendre le concept le plus simple consiste à regarder cette superbe vidéo d’un des plus grand pédagogue en neurosciences que je connaisse.

Quel usage en transfo ?

Antifragilité : Par nature la recherche du processus parallèle est antifragile car elle part de nos problèmes en tant qu’équipe et en leur trouvant un sens chez le client, nous ressortons de leur analyse plus fort, avec moins de culpabilité et avec des choses à faire !

Bon mais un coaching n’est pas une thérapie, ni une analyse et une transformation encore moins donc que vient donc faire ici ce concept un peu psy ? Il s’avère que dans les différents projets où j’ai pu intervenir en cherchant la position basse, certains phénomènes étranges se passaient dans notre équipe (pas uniquement chez moi), et que ce qui nous arrivait était très très similaire à ce que vivait notre équipe cliente.

Prenons un exemple:

Sur un projet assez chahuté où j’étais leader un des coachs de l’équipe n’osait pas trop parler. Après quelques temps et comme nous avions une relation longue et confiante il osa m’avouer que je lui faisais peur. Il avait peur d’être incompétent sur ce projet que j’avais l’air de maitrisé parfaitement (ce qui était une illusion complète mais là n’est pas le sujet). Parallèlement le COMEX de cette joyeuse organisation en mutation rencontrait quelques difficultés relationnelles qui polluaient ses réunions et ralentissaient les décisions. A partir de l’expression de chacun lors d’un baromètre j’ai pu introduire l’hypothèse de la peur de l’incompétence. Plusieurs membres de l’équipe de direction avouèrent cette crainte de donner les mauvaises nouvelles car ils avaient peur d’être traité d’incompétent par le patron. Un peu comme mon coach ils n’avaient pas tout à fait tort (j’avoue avoir beaucoup de mal avec l’incompétence, exactement comme le patron avait du mal) mais un peu quand même (dans la situation très tendue je ne considérais pas du tout que ne pas savoir était de l’incompétence tout comme lui). Cette détection du processus parallèle fut un réel soulagement pour l’équipe, et en plus j’apparus assez momentanément comme un magicien, ce qui ne fut pas pour me déplaire.

Racines scientifiques du processus parallèle ?

Personnellement j’émets la théorie (en attente de réfutation) que le processus parallèle vient de nos neurones miroirs (voir sur Wikipédia).

Ce concept légèrement controversé, a été découvert par deux chercheurs italiens Giacomo Rizzolatti et Corado Sinigaglia et il postule que les mêmes zones de notre cerveau sont activées quand il nous arrive quelque chose et lorsque nous voyons la même chose arriver à un autre. Ainsi quand je vois une chute de vélo « j’ai mal pour lui » parce que les mêmes zones de mon cerveau s’activent que si j’étais réellement tombé. Ce serait la source de l’empathie.

Ce concept est contesté par certains qui disent ne pas « voir » les neurones miroirs. D’autres très sérieux également basent leur pratique uniquement là-dessus (voir le très intéressant Troisième Cerveau de Jean-Michel Ourghoulian.

 

Quoiqu’il en soit de la théorie, je constate de manière répété que la pratique fonctionne à tous les coups. Ce phénomène constitue même la base de plusieurs pratiques de supervision. Très employé dans le monde des coachs à titre individuel il est alors très similaire au contre-transfert). L’appliqué dans une équipe c’est un peu plus délicat, mais donne de très très bons résultats. En résumé, c’est une bonne heuristique avec un très fort pouvoir  d’antifragilité.

Régulation antifragile

A quoi sert une régulation ?

Comme sur le schéma cela sert à faire entrer dans un système une rétroaction. Cela sert à ce que deux personnes, ou plus, se disent des choses pas facile dans le but de les faire progresser sur des aspects comportementaux (pour l’émetteur) ou de résoudre un problème (pour le récepteur).

Par exemple quand je parle je peux être un peu définitif et cela blesse certains. Lorsqu’ils me le disent ils remettent dans « mon système » l’information que j’oublie naturellement de l’impact que j’ai quand je parle de mon métier. Cela m’aide à me réguler, à faire attention.

Qu’est-ce qu’une régulation antifragile ?

Assez simplement c’est une régulation dont tout le monde sort renforcé. C’est donc l’exact opposé d’un règlement de compte. Pour comprendre les notions évoquées je vais m’appuyer sur le concept de conversation concave.

  • Un règlement de compte c’est concave, plus le temps passe plus, si la personne n’entend pas j’augmente l’intensité de mes paroles, puis je laisse libre cours à mon ressentiment. Plus cela dure plus cela fait mal, comme représenté à gauche sur le schéma.
  • Une régulation antifragile reste convexe, douloureux (c’est-à-dire négatif) mais convexe (c’est-à-dire en amélioration) comme l’illustre la partie droite du schéma.

Comment mener une conversation « franche mais douloureuse » sans tomber dans la concavité ? il ne s‘agit pas uniquement d’être franc, de dire l’important, il s’agit que cela puisse être entendu.

Pour faire cela il existe de merveilleux process comme ceux de la CNV (Communication Non Violente) décrit ailleurs.

Comment faire si on est limité en termes de système émotionnel ?

Malheureusement ces processus demandent une certaine maitrise émotionnelle, pouvoir nommer ce que l’on ressent, écouter l’autre. En un mot ce sont des techniques de développement personnel qui malheureusement ne sont pas commune à tous les participants d’un projet en organisation. Donc comment faire ?

Au fil des tentatives, des échecs beaucoup, j’ai identifié 5 ingrédients qui permettent de rendre la régulation antifragile :

  1. Première chose à faire, chacun parle en JE, à partir de son point de vue, de ce qu’il perçoit, ressent, imagine. Ce principe est directement inspiré de la CNV.
  2. Seconde chose à faire, comme la CNV c’est très simple mais en pratique assez compliqué à réaliser sans entraînement, si je ne suis pas expert je peux simplement me contenter de ne parler que des conséquences des actes, pas des intentions. Dès que commence à parler des intentions des personnes non seulement j’ai un gros risque de me tromper, mais surtout je contribue à la concavité. En effet imaginons que j’ai vu juste et que j’ai identifié les mauvaises intentions de mon interlocuteur. Soit lui le sait et il va devoir accepter ce qu’il n’est pas facile. Soit beaucoup plus fréquent il ne va pas avoir conscience de ses mauvaises intentions. Je vais donc tenter de lui faire voir son ombre de force. Par expérience ce n’est pas une idée très convexe, c’est très face Nord, ce qui rejoint la théorie de Jung.
  3. Ensuite bien évidemment cela ne suffit pas. Pour l’instant j’ai un grief et je me suis contenu. Mais ce n’est pas suffisant, pour rendre la régulation convexe je dois être actif vers l’autre et cela de plusieurs manières. La première consiste à activement Chercher ses bonnes raisons. Cette ligne de conduite est bien décrite dans l’article bonne raisons. Lorsque je cherche les bonnes raisons de l’autre je me mets dans un état intérieur où j’accepte qu’il existe, qu’il en ait, des bonnes raisons. Je l’accueille. Maintenant c’est insuffisant. Pour que cet accueil soit efficace il faut qu’il le sente.
  4. Le 4ème ingrédient consiste à verbaliser cette recherche des bonnes raisons en reformulant ces bonnes raisons. Point n’est besoin de formuler le terme bonnes raisons, ce qui est important c’est que la formulation  montre bien que je considère positivement les motivations de mon interlocuteur. C’est cette recherche positive qui ma permettre à mon interlocuteur de faire baisser les barrières et donc d’entendre ce que j’ai à dire. C’est sans doute la clef de l’antifragilité.
  5. Dernier ingrédient, pour sortir totalement satisfait d’une telle régulation l’idéal c’est d’arriver à formuler une solution intégrative, c’est-à-dire qui intègre les deux points de vue exprimés.

 

In fine, je pense que c’est très très similaire à la CNV qui m’a beaucoup inspiré dans sa simplicité. La seule chose que j’apporte réellement c’est une certaine simplification pour éviter la difficulté que l’on rencontre en organisation de faire parler les gens de leurs émotions. Une sorte de CNV face Sud, moins puissante mais qui bien souvent suffit.

Christian Morel – Les décisions absurdes

DRH chez Renault, Christian Morel s’est intéressé aux organisations qui étaient très fiables (HRO) au départ comme un hobby. Il montre ainsi que certaines organisations font moins d’erreurs que d’autres et que celles-ci suivent certaines règles. Ce qui est très intéressant c’est que vous pouvez quasiment prouver la supériorité d’une approche. Par exemple comme on peut compter le nombre d’erreurs médicales (au moins aux USA), vous pouvez dire qu’un hôpital ou un service est plus efficace que d’autres par exemple pour opérer du bon côté (faisant baisser l’erreur d’un facteur 10). Avec cette notion de reliability il sort élégamment de la discussion sur les préférences. Pour prendre une application pratique, j’ai longtemps pensé, sans doute trop influencé par l’esprit coach, que mon goût pour les check-list venait d’une préférence personnelle limitante, que je faisais cela pour me rassurer, que je pouvais très bien réussir sans, d’ailleurs cela arrivait. Ce raisonnement légèrement psychologisant que je m’infligeais niait le fait que les check-lists permettent simplement de faire baisser le taux d’erreur. On réussit très bien sans, mais on échoue aussi parfois, et certains de ces échecs pourraient être évités par une check-list. Vous aimeriez que le prochain commandant de bord qui vous fasse décoller vous annonce « aujourd’hui je me sens bien, je ne vais pas suivre de check-list? ». Tout l’intérêt des travaux de Christian Morel c’est d’analyser les organisations sous le regard de leurs résultats en termes de sécurité. Cela l’amène à faire ressortir des métarègles de sécurité qui sont très utiles dans la vie réelle. J’adore sa manière de raisonner qui nous permet de sortir des préférences personnelles que nous avons tous sur les organisations. Je l’ai connu par l’intermédiaire de l’Ecole de Paris du management.

Les idées clefs

Son excellent travail de description des HRO (High Reliable Organisations) débouchent sur plusieurs règles :

  1. Speak up: les organisations efficaces mettent en place des règles, des structures pour favoriser la parole afin d’éviter les catastrophes comme celle décrite par mon associé Christopher Bockmann dans son article écrit pour La Boétie Partners. Cette idée fut à l’origine du post-it rouge du baromètre, une occasion de parler d’un problème que je vois et que je tais par peur des conséquences.
  2. Redondance : simple à comprendre : les avions de ligne ont trois systèmes de commande en cas de panne.
  3. Check-list : idem classique pour les avions, marchent très bien dans les hôpitaux
  4. Rétroaction : les systèmes antifragiles, comme l’aviation, analysent vite les erreurs pour chercher à ce qu’elles ne se reproduisent pas (ce qui demande que les gens puissent parler des erreurs).

Concepts intégrés à la pratique

Longtemps je n’ai gardé que les points 1 et 4 puis le 2 est devenu comme une évidence de professionnalisme d’abord dans la pratique (avoir deux sources de post-it pour toujours en avoir en cas de besoin par exemple.

  • Le point 1 a conduit directement au baromètre
  • La redondance et la check-list je les utilise toutes les deux en animations : redondance des moyens, redondance des explications (écrites et orales par exemple) et check-list de préparation
  • Le point 4 a conduite au principe du noyau qui se réunit régulièrement pour observer le système en tirer des enseignements.

Ce que je n’achète pas

La seule chose que je n’achète pas c’est le terme « décisions absurdes ». La première fois qu’un collègue m’a parlé de ce livre je me suis dit « si l’auteur dit décisions absurdes c’est qu’il va rester à un niveau de blâmer-ces-idiots et cela ne va pas m’aider ». Du coup j’ai perdu 3 ans car le livre est très sérieux. Je ne pense pas qu’il soit utile d’humilier les gens qui font des erreurs (c’est d’ailleurs le principe du livre) car cela ne les aide pas à changer d’avis. J’avais sans doute mal interprété « absurde ».

Antifragile – Nassim Nicholas Taleb

C’est sans doute le livre pivot de Nassim Taleb, plus connu pour son ouvrage le Cygne Noir. Dans le Cygne Noir il explique comment fonctionnent les événements très rares que nous croyons impossible (comme le fait qu’existent des cygnes noirs) et auquel il faut prêter attention lorsqu’ils ont des conséquences très graves. Il est devenu célèbre car il avait prédit la crise des Subprimes (enfin au moins la faillite de Fanny Mae), validant ainsi sa théorie.

Dans Antifragile il poursuit sa réflexion sur le hasard en distinguant ce qui est fragile, que le hasard et donc le temps casse, ce qui est robuste et que le temps n’atteint pas et ce qui est renforcé par le hasard. Par exemple une tasse en porcelaine est fragile, une pierre est robuste et un bon bordeaux antifragile car il se bonifie avec le temps (les bonnes années).

Ce concept est central dans ma pratique où j’essaye de profiter de tous les problèmes, hasards, événements surprenants d’un projet de transformation pour que les dirigeants puissent mieux comprendre comment faire changer leur organisation. L’expérience m’a enseigné (à mes dépends) que chaque organisation est unique ce qui implique que la manière de la transformer l’est aussi. Cette manière se révèle rarement accessible a priori et il faut la trouver en cherchant à partir de toutes les petits problèmes que nous rencontrons. Donc plus nous rencontrons de (petits) problèmes, plus le projet va trouver la manière adéquate de « parler » à l’organisation. Le projet profitera ainsi du hasard, des événements et des problèmes pour se renforcer, il deviendra donc antifragile.

Cette idée centrale constitue la source de toutes les pratiques que j’ai développées que ce soit le baromètre comme tous les diagnostics intégratifs ou l’écoute Hi-Fi. Je dois admettre que c’est grâce à Nassim Taleb que j’ai pu nommer ma pratique car avant de lire son livre je le faisais sans savoir l’expliquer (mais ça marchait). J’ai été très rassuré lorsque j’ai lu qu’il affirmait que ce fait de faire quelque chose sans comprendre est exactement ce qui conduit à l’antifragilité, donc j’ai décider d’appeler « Transformation antifragile » le module de formation/transmission que je propose.

Je vous recommande de lire l’ouvrage, en plus le style est très drôle !

Pour en savoir plus vous pouvez consulter sa page web ou mieux, regarder sa conversation avec le prix Nobel Daniel Kahneman sur la définition de l’antifragilité. La position de Dany est passionnante : il pense les gens ne veulent généralement pas devenir antifragile, ils veulent diminuer la volatilité. C’est exactement ce qui arrive en général sur les projets de transformation. La vidéo est en anglais.

Concepts utilisés

Les concepts issus de cet ouvrage repris dans ce site :

  • Antifragile : le dernier élément de la triade : fragile – robuste – antifragile. Ce qui est fragile se casse avec le temps (et donc le hasard), ce qui est robuste résiste, ce qui est antifragile se renforce.
  • Heuristique : une heuristique est une hypothèse pratique que l’on formule sous forme de règle et qui est validé par la pratique sans que l’on sache nécessairement expliquer pourquoi. Pour Taleb plus les heuristiques sont anciennes plus elles sont « sûres ».
  • #skininthegame : seules les personnes qui payent les conséquences de leurs décisions doivent en prendre. C’est sa position que j’adapte en disant que ceux qui sont  #skininthegame sont ceux qui « savent », c’est-à-dire qu’ils choisissent les conseils qu’on leur donne et que si ils refusent le conseil donné, c’est eux qui ont raison, même si ils sont incapables de vous expliquer pourquoi.
  • Conséquences : pour étudier une décision risquée (et donc difficile) il vaut mieux se fier à l’analyse des conséquences (négatives et positives) qu’aux probabilités.

Formation

J’ai suivi le Real World Risk Institute mini-certificate (5 jours) en mai 2018.