Trois lignes de conduite d’une conversation performante

Pourquoi des lignes de conduite dans une conversation?

Avec mes associés de La Boetie Partners nous utilisons de manière « massive » des lignes de conduite dans les conversations que nous animons car :

  1. L’exploration de sujets sensibles demande de bonnes conversations.
  2. Une bonne conversation est une discussion où tous les points de vues sont entendus et où la voie intégrant toutes les bonnes raisons est recherchée.
  3. La bonne intention ne suffit pas pour mener une bonne conversation, car c’est mon comportement réel qui aide ou freine les autres pas uniquement mon intention.
  4. Mon comportement réel peut faciliter la conversation si je suis trois lignes de conduite simples et concrètes.
  5. Nous observons que proposer ces lignes de conduite à un auditoire avant la conversation en change le climat.

Quelles sont ces lignes de conduite ?

Pour aider les équipes à tenir des conversations dignes de leurs enjeux nous proposons un cadre de travail exigeant basé sur trois lignes conduite :

  • Décidez d’apprendre des autres, surtout si vous croyez les connaître “par coeur”, cette décision vous permettra d’explorer un nouveau monde et elle constitue une aide concrète pour être attentif : je dois chercher à apprendre quelque chose ! cette décision est un préalable à la recherche des bonnes raisons (ligne n°3).
  • Exprimez-vous lorsque vous avez quelque chose d’important à dire. Si vous ne le faite pas, le groupe manquera d’une information importante. Comment pourront-ils apprendre en vous écoutant ? Faites-le spécialement lorsque c’est difficile : lorsque vous craignez la contradiction ou de blesser quelqu’un, les “bonnes raisons” habituelles qui nous empêchent de parler ouvertement. C’est quand nous trouvons les mots pour les dépasser que nous aidons le plus le groupe.
  • Cherchez les bonnes raisons : chacun a toujours une bonne raison de dire ce qu’il dit, penser ce qu’il pense ou agir comme il le fait. Remplacer le blâme ou la tentative de convaincre l’autre par la recherche de sa compréhension donne le levier qui change la nature de nos conversations. Et plus ce que dit l’autre vous agace, plus le levier sera efficace !

Plus d’information (in English) sur http://www.laboetiepartners.com/#post-188 rubrique « three working principles”.

D’où viennent-elles ?

Ces lignes de conduites naquirent d’abord du fait de préférences personnelles que nous avions au sein de notre équipe. Préférence pour l’écoute, pour la recherche de la vérité même si elle reste partielle et incomplète et préférence pour que chacun puisse s’exprimer, se dire. Aujourd’hui nous les proposons car elles sont efficaces, mais nous constatons que toutes les équipes qui choisissent de travailler avec nous aspirent à ce type de relations, au contraire de relations « brutalement efficaces » par exemple.

 

  • L’idée initiale est venue de l’identification par Sylvain Tesson, psychanalyste français, des décisions pratiques pour développer une réelle empathie. Nous avons conservé la règle « écouter pour apprendre » comme pierre angulaire de son travail
  • La seconde (“exprimez ce qui est important”) synthétise le travail de Will Schutz sur l’ouverture, clef de la santé des équipes et les études de François Morel identifiant que les organisations qui commettaient beaucoup moins d’erreurs que les autres avaient toutes développé des process et des règles permettant à chacun de s’exprimer. Un tel climat aurait par exemple empêché l’explosion malheureuse de la navette Columbia.
  • La plus importante, «cherchez les bonnes raisons », vient de l’analyse sociologique du célèbre Michel Crozier, qui chercha à comprendre les comportements bizarres en organisations en postulant que chacun avait un comportement stratégique, ce que nous traduisons par « une bonne raison » d’agir comme il le fait.

 

En résumé non seulement en respectant ces lignes de conduite les conversations sont plus agréables (car empathiques) mais elles débouchent sur des résultats plus sûrs (François Morel), plus justes (Will Schutz) et permettent de percer certains mystères des organisations (Crozier). Enfin nous constatons  que l’application de cette discipline au quotidien révèle une énergie insoupçonnée dans les organisations.