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Les 6 types de structure d’organisation selon Mintzberg

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Dans un projet de transfo beaucoup de questions se posent sur l’organisation. Notre structure d’organisation est-elle la bonne ? Notre culture est-elle adaptée ?La tentation vient vite de vouloir tout changer, de vouloir conformer la culture à nos préférence, de ne voir que le revers de la médaille en oubliant sa face, le côté positif de ce qui nous agace dans une culture d’entreprise.

Pour aider les équipes à réfléchir sur ces sujets j’aime utiliser le canevas de Mintzberg sur les 6 types d’organisations car il repose sur une idée clef et une vision saine.

L’idée clef pour Mintzberg c’est qu’une structure d’organisation est conditionnée (structure n’est pas organisation, voir l’article qui rendit célèbre Tom Peters) par la représentation, la culture. Pour lui ce qui dans la culture conditionne la structure c’est le mode de coordination qui est utilisé par l’organisation. Chaque type de structure correspond à un mode de coordination, donc a une culture. Ainsi :

  1. Si une organisation se coordonne pas la « supervision » c’est-à-dire un mode de management où le chef décide et coordonne, cela donne une structure relativement plate de type entrepreneur (charismatique pour Weber). Exemple type, la PME locale.
  2. Si c’est la standardisation du travail qui permet la coordination, alors la structure sera pyramidale, hiérarchique mais sans excès, exemple type l’armée de terre française.
  3. Si c’est la standardisation des qualifications, la structure sera plus plate, en espèce de râteau, typiquement une administration française.
  4. Si c’est par la standardisation des résultats que la coordination s’effectue on retrouvera la structure divisionnaire qui fit le succès de McKinsey dans les années 70, ou chaque division d’un groupe est dirigée par un chef tout puissant, qui fait ce qu’il veut du moment qu’il rapporte les résultats. Typiquement un groupe comme Elior a longtemps été organisé ainsi.
  5. La structure matricielle demande elle un ajustement mutuel pour se coordonner, une régulation entre des objectifs contradictoires. La plupart des grandes organisations sont aujourd’hui matricielles spécialement dans les produits de grandes consommations.
  6. La structure « missionnaire » assez floue, voire totalement floue, se coordonne par les valeurs C’est le propre des structures mouvantes qui se mobilisent pour des causes, comme les manifestants altermondialistes par exemples. Ils n’ont pas de chefs à proprement parler, ni de structure.

 

C’est souvent parce qu’une nouvelle structure est plaquée sans qu’on prenne garde à changer son mode de coordination que des problèmes, des incompréhensions naissent dans les structures.

Je trouve sa pensée saine car plutôt que de préférer une structure plutôt qu’une autre, une culture plutôt qu’une autre, il tente de mettre à plat les côtés positifs et les revers de chaque structure et qu’il fait le lien, génial à mon avis, entre structure et type de coordination. Cet écart explique quasiment touts les problèmes que j’ai pu rencontrer.

Par exemple le cas particulier des structures matricielles a fait couleur beaucoup d’encre, notamment de persones qui n’aiment pas le conflit car les structures matricielles créent par nature du conflit, de l’ajustement dit Mintzberg, de la coopération dit Morieux. Sur ce sujet voir la superbe interview de Yves Morieux dans les echos : https://www.lesechos.fr/idees-debats/editos-analyses/0600928296818-les-entreprises-adoptent-des-organisations-de-moins-en-moins-efficaces-2254570.php#xtor=CS1-33

 

Pré-requis :

Pour plus d’information, lire le livre de Mintzberg présenté ici.

La CNV

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La CNV est l’acronyme de Communication Non Violente qui a été inventée par Marshall Rosenberg et dont l’ouvrage fondamental s’intitule joliment les mots sont des fenêtres.

C’est une technique simple pour apprendre à communiquer que je trouve très très pratique car elle est simple, en tout cas en apparence. Elle comporte 4 étapes qui sont reprises dans la slide ci-dessous. Ces 4 étapes sont très simples et très efficaces. Elles sont assez challengeantes car elles demandes à être clair à la fois sur ses sentiments, ses demandes, donc ses désirs. En situation de crise cela m’a demandé des années pour arriver à la pratiquer et encore très imparfaitement.

Cette méthode qui a été utilisé par exemple pour faciliter des dialogues israelo-palestinien m’a beaucoup inspiré pour définir les ingrédients de la régulation antifragile.

Mon associé Thibault Vignes s’est basé sur les travaux de Marshall Rosenberg pour sélectionner les mots décrivant l’état d’esprit de son outil FAST (Flow Analysis For Team).

Régulation antifragile

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A quoi sert une régulation ?

Comme sur le schéma cela sert à faire entrer dans un système une rétroaction. Cela sert à ce que deux personnes, ou plus, se disent des choses pas facile dans le but de les faire progresser sur des aspects comportementaux (pour l’émetteur) ou de résoudre un problème (pour le récepteur).

Par exemple quand je parle je peux être un peu définitif et cela blesse certains. Lorsqu’ils me le disent ils remettent dans « mon système » l’information que j’oublie naturellement de l’impact que j’ai quand je parle de mon métier. Cela m’aide à me réguler, à faire attention.

Qu’est-ce qu’une régulation antifragile ?

Assez simplement c’est une régulation dont tout le monde sort renforcé. C’est donc l’exact opposé d’un règlement de compte. Pour comprendre les notions évoquées je vais m’appuyer sur le concept de conversation concave.

  • Un règlement de compte c’est concave, plus le temps passe plus, si la personne n’entend pas j’augmente l’intensité de mes paroles, puis je laisse libre cours à mon ressentiment. Plus cela dure plus cela fait mal, comme représenté à gauche sur le schéma.
  • Une régulation antifragile reste convexe, douloureux (c’est-à-dire négatif) mais convexe (c’est-à-dire en amélioration) comme l’illustre la partie droite du schéma.

Comment mener une conversation « franche mais douloureuse » sans tomber dans la concavité ? il ne s‘agit pas uniquement d’être franc, de dire l’important, il s’agit que cela puisse être entendu.

Pour faire cela il existe de merveilleux process comme ceux de la CNV (Communication Non Violente) décrit ailleurs.

Comment faire si on est limité en termes de système émotionnel ?

Malheureusement ces processus demandent une certaine maitrise émotionnelle, pouvoir nommer ce que l’on ressent, écouter l’autre. En un mot ce sont des techniques de développement personnel qui malheureusement ne sont pas commune à tous les participants d’un projet en organisation. Donc comment faire ?

Au fil des tentatives, des échecs beaucoup, j’ai identifié 5 ingrédients qui permettent de rendre la régulation antifragile :

  1. Première chose à faire, chacun parle en JE, à partir de son point de vue, de ce qu’il perçoit, ressent, imagine. Ce principe est directement inspiré de la CNV.
  2. Seconde chose à faire, comme la CNV c’est très simple mais en pratique assez compliqué à réaliser sans entraînement, si je ne suis pas expert je peux simplement me contenter de ne parler que des conséquences des actes, pas des intentions. Dès que commence à parler des intentions des personnes non seulement j’ai un gros risque de me tromper, mais surtout je contribue à la concavité. En effet imaginons que j’ai vu juste et que j’ai identifié les mauvaises intentions de mon interlocuteur. Soit lui le sait et il va devoir accepter ce qu’il n’est pas facile. Soit beaucoup plus fréquent il ne va pas avoir conscience de ses mauvaises intentions. Je vais donc tenter de lui faire voir son ombre de force. Par expérience ce n’est pas une idée très convexe, c’est très face Nord, ce qui rejoint la théorie de Jung.
  3. Ensuite bien évidemment cela ne suffit pas. Pour l’instant j’ai un grief et je me suis contenu. Mais ce n’est pas suffisant, pour rendre la régulation convexe je dois être actif vers l’autre et cela de plusieurs manières. La première consiste à activement Chercher ses bonnes raisons. Cette ligne de conduite est bien décrite dans l’article bonne raisons. Lorsque je cherche les bonnes raisons de l’autre je me mets dans un état intérieur où j’accepte qu’il existe, qu’il en ait, des bonnes raisons. Je l’accueille. Maintenant c’est insuffisant. Pour que cet accueil soit efficace il faut qu’il le sente.
  4. Le 4ème ingrédient consiste à verbaliser cette recherche des bonnes raisons en reformulant ces bonnes raisons. Point n’est besoin de formuler le terme bonnes raisons, ce qui est important c’est que la formulation  montre bien que je considère positivement les motivations de mon interlocuteur. C’est cette recherche positive qui ma permettre à mon interlocuteur de faire baisser les barrières et donc d’entendre ce que j’ai à dire. C’est sans doute la clef de l’antifragilité.
  5. Dernier ingrédient, pour sortir totalement satisfait d’une telle régulation l’idéal c’est d’arriver à formuler une solution intégrative, c’est-à-dire qui intègre les deux points de vue exprimés.

 

In fine, je pense que c’est très très similaire à la CNV qui m’a beaucoup inspiré dans sa simplicité. La seule chose que j’apporte réellement c’est une certaine simplification pour éviter la difficulté que l’on rencontre en organisation de faire parler les gens de leurs émotions. Une sorte de CNV face Sud, moins puissante mais qui bien souvent suffit.