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ERC – Enjeux Ressources Contraintes

Comme le sociogramme l’ERC vise à mieux comprendre le contexte de travail d’une population donnée en étudiant cette fois le trio Enjeux – Ressources – Contraintes de la population. Ce que nous cherchons à comprendre c’est la nature de ce qui génère les comportements, ce que Crozier  appelle la stratégie des acteurs.

« On appellera « ressource » ce que l’acteur peut mobiliser pour résoudre un problème; on qualifiera de « contrainte » ce qu’il doit affronter. Il en résulte qu’un acteur n’a pas de contraintes ou de ressources arbitraires : il n’en a que par rapport à ce qu’il cherche à obtenir [c’est-à-dire ses enjeux]. » François Dupuy in Sociologie du changement 

« Le comportement est la solution que les gens trouvent pour atteindre leurs objectifs [Enjeux], résoudre leurs problèmes compte tenu des ressources et des contraintes qu’ils rencontrent dans leurs situations de travail. En ce sens, les comportements doivent être traités comme des stratégies rationnelles. […] si ils avaient une meilleure solution ils auraient agi autrement » Yves Morieux in Smart simplicity 

 

La mise en graphique est relativement simple : on met l’acteur de la population concernée au centre et on trace un triangle avec les enjeux en haut (le but) les ressources à gauche et les contraintes à droite. Sur l’image ci-dessous on voit l’application de l’ERC au cas Interlodge base de Smart Simplicity .(ce cas est décrit en vidéo dans l’article Chasse aux bonnes raisons qui présente le protocole complet de diagnostic d’une population)

Ensuite une fois ceci fait on chercher à expliquer les comportements à partir ce qui a été trouvé comme enjeux ressources et contraintes. Ainsi sur le même exemple voici ce que cela donne :

Attention à l’interprétation : à ce stade ce ne sont que des hypothèses qui doivent être vérifiée avec les personnes concernées.

Comme pour le sociogramme  Il y a deux grandes manières de le faire, au niveau 2 ou au niveau 5 des diagnostics collectifs.

  • Au niveau 2 c’est le consultant qui fait l’analyse au vu des observations, donc à ce niveau il faut faire très très attention et aller tester ses hypothèses plutôt deux fois qu’une.
  • Au contraire au niveau 5 comme on demande aux participants de faire leur propre analyse celle-ci a déjà subit le stress-test.

Pour faire un ERC de niveau 5 on procède de la même manière que pour le sociogramme par l’inventaire puis le regroupement.

Puis une fois qu’on a clustérisé les ERC on peut jouer avec les hypothèses d’interprétations. Lorsqu’on tombe juste on le sens, car une partie des participants le disent (et une partie reste bouche bée). On applique ici l’heuristique du principe de Dupuy : une organisation a besoin qu’on lui dise ce que l’on a entendu.

Ici on voit dans l’exemple que nous avons utilisé un code-couleur de type baromètre , mais ce n’est pas utile d’entrer dans le détail ici car cela complique l’affaire (il faut des consignes spécifiques et une reclusterisation confrontative qui n’est pas appropriée dans tous les cas).

Christian Morel – Les décisions absurdes

DRH chez Renault, Christian Morel s’est intéressé aux organisations qui étaient très fiables (HRO) au départ comme un hobby. Il montre ainsi que certaines organisations font moins d’erreurs que d’autres et que celles-ci suivent certaines règles. Ce qui est très intéressant c’est que vous pouvez quasiment prouver la supériorité d’une approche. Par exemple comme on peut compter le nombre d’erreurs médicales (au moins aux USA), vous pouvez dire qu’un hôpital ou un service est plus efficace que d’autres par exemple pour opérer du bon côté (faisant baisser l’erreur d’un facteur 10). Avec cette notion de reliability il sort élégamment de la discussion sur les préférences. Pour prendre une application pratique, j’ai longtemps pensé, sans doute trop influencé par l’esprit coach, que mon goût pour les check-list venait d’une préférence personnelle limitante, que je faisais cela pour me rassurer, que je pouvais très bien réussir sans, d’ailleurs cela arrivait. Ce raisonnement légèrement psychologisant que je m’infligeais niait le fait que les check-lists permettent simplement de faire baisser le taux d’erreur. On réussit très bien sans, mais on échoue aussi parfois, et certains de ces échecs pourraient être évités par une check-list. Vous aimeriez que le prochain commandant de bord qui vous fasse décoller vous annonce « aujourd’hui je me sens bien, je ne vais pas suivre de check-list? ». Tout l’intérêt des travaux de Christian Morel c’est d’analyser les organisations sous le regard de leurs résultats en termes de sécurité. Cela l’amène à faire ressortir des métarègles de sécurité qui sont très utiles dans la vie réelle. J’adore sa manière de raisonner qui nous permet de sortir des préférences personnelles que nous avons tous sur les organisations. Je l’ai connu par l’intermédiaire de l’Ecole de Paris du management.

Les idées clefs

Son excellent travail de description des HRO (High Reliable Organisations) débouchent sur plusieurs règles :

  1. Speak up: les organisations efficaces mettent en place des règles, des structures pour favoriser la parole afin d’éviter les catastrophes comme celle décrite par mon associé Christopher Bockmann dans son article écrit pour La Boétie Partners. Cette idée fut à l’origine du post-it rouge du baromètre, une occasion de parler d’un problème que je vois et que je tais par peur des conséquences.
  2. Redondance : simple à comprendre : les avions de ligne ont trois systèmes de commande en cas de panne.
  3. Check-list : idem classique pour les avions, marchent très bien dans les hôpitaux
  4. Rétroaction : les systèmes antifragiles, comme l’aviation, analysent vite les erreurs pour chercher à ce qu’elles ne se reproduisent pas (ce qui demande que les gens puissent parler des erreurs).

Concepts intégrés à la pratique

Longtemps je n’ai gardé que les points 1 et 4 puis le 2 est devenu comme une évidence de professionnalisme d’abord dans la pratique (avoir deux sources de post-it pour toujours en avoir en cas de besoin par exemple.

  • Le point 1 a conduit directement au baromètre
  • La redondance et la check-list je les utilise toutes les deux en animations : redondance des moyens, redondance des explications (écrites et orales par exemple) et check-list de préparation
  • Le point 4 a conduite au principe du noyau qui se réunit régulièrement pour observer le système en tirer des enseignements.

Ce que je n’achète pas

La seule chose que je n’achète pas c’est le terme « décisions absurdes ». La première fois qu’un collègue m’a parlé de ce livre je me suis dit « si l’auteur dit décisions absurdes c’est qu’il va rester à un niveau de blâmer-ces-idiots et cela ne va pas m’aider ». Du coup j’ai perdu 3 ans car le livre est très sérieux. Je ne pense pas qu’il soit utile d’humilier les gens qui font des erreurs (c’est d’ailleurs le principe du livre) car cela ne les aide pas à changer d’avis. J’avais sans doute mal interprété « absurde ».

Ecole de Paris du Management

Fondé par Michel Berry et Claude Riveline l’Ecole de Paris du Management est une émanation du département d’économie de l’Ecole des Mines de Paris. Ils organisent des « séminaires » dans les magnifiques salles/bibliothèque de l’école des ponts. En plus de donner sur le Jardin du Luxembourg ces séminaires donnent de bonnes idées. Ce sont des conversations de trois heures entre des praticiens et la salle qui donnent lieux à de superbes comptes-rendus. Dans ces comptes-rendus passent à peu près toutes les innovations managériales sérieuses et j’y ai puisé depuis plus de 10 ans mes inspirations. Si je suis trop occupé pour lire, je ne rate jamais le sommaire de la revue. Je l’ai présenté d’une autre manière dans un ancien article.

 

Les idées clefs

  • Le management est singulier, comme l’art. Michel Berry développe cela dans un article assez fameux.
  • Toutes les personnes qui passent à l’Ecole de Paris, qu’ils soient entrepreneurs ou salariés, sont tous des entreprenants. Afin de cultiver cet esprit, de le développer, de le faire grandir, en 2018 l’Ecole de Paris a décidé que toutes ces initiatives soient présentées de manière simple et accessible dans le jardin des entreprenants. Vous verrez il y a plein d’idées.
  • Avec Jean-Daniel Elbim nous avons eu l’honneur de présenter un projet mené ensemble lors d’un séminaire en décembre 2015 dans lequel nous présentons pour la première fois publiquement le baromètre.

Concepts intégrés à la pratique

J’ai ramené de l’Ecole de Paris au-delà de tous les exemples en particulier :

Ce que je n’achète pas

Rien.

François Dupuy – Sociologie du changement

Consultant indépendant et essayiste reconnu François Dupuy  est comme Yves Morieux disciple de Crozier. Il est connu pour ses essais sur le monde du travail (la fatigue des élites, Lost in Management…) mais je trouve que la partie la plus intéressante de son travail se trouve dans Sociologie du changement. Ce livre explique de manière détaillée et illustrée la manière de pratiquer la sociologie. Comme François Dupuy est consultant depuis 40 ans, en a formé beaucoup dont certains avec qui j’ai travaillé, on retrouve cette compréhension du praticien dans ce livre. C’est grâce à lui que j’ai réellement compris Crozier.

Les idées clefs

Les idées clefs du livre sont nombreuses :

  • Le primat du réel : l’organisation est un monde complexe dont on ne peut pas connaître le comportement a priori, la « surprise de l’action collective » selon Crozier. Seule l’observation du réel permet de comprendre le comportement d’une organisation
  • La rationalité limitée des acteurs : chaque acteur prend, dans son contexte, les meilleures décisions possibles. Il faut donc comprendre son contexte pour comprendre ses comportements.
  • Les leviers : il faut comprendre le contexte pour trouver les leviers pertinents

Concepts intégrés à la pratique

Les concepts intégrés sont ceux issus de la sociologie des organisations :

  • Le sociogramme qui représente sur un graphe les relations qu’un acteur a avec les autres acteurs et qualifie ces relations. C’est dans sociologie du changement que j’ai trouvé pour la première fois (et la seule) une représentation graphique du Sociogramme.
  • L’ERC qui décrit les Enjeux, les Ressources et les Contraintes d’un acteur en relation avec les autres acteurs (et donc avec le sociogramme). Une fois réalisé cet ERC permet d’expliquer le comportement d’une population.
  • L’écoute active : « une organisation n’a pas besoin que vous l’écoutiez mais que vous lui disiez ce que vous avez entendu ». J’en ai fait une heuristique que j’appelle le principe de Dupuy. Pratiquement cela conduit à ce que le consultant donne sa lecture à la fin d’un baromètre par exemple.
  • Ma formulation de la rationalité limitée (retrouvée chez Friedberg) : la chasse aux bonnes raisons. Je préfère la chasse aux bonnes raisons à rationalité limitée car je ne crois pas que toutes les décisions soient rationnelles au sens de prises de manière pensée (mentale). Voir à ce propos les trois centres.

Ce que je n’achète pas

Dans l’approche de François Dupuy, c’est comme si tout se passait au niveau de la compréhension. C’est génial car cela permet de trouver des leviers, mais il y a comme chez Morieux un « mépris » de l’approche Soft. Comme le dit très bien Crozier « on raisonne à capacité culturelle constante ».  Je trouve cela très très puissant pour découvrir des leviers que le système pourra s’approprier facilement, mais je trouve cela trop restrictif au niveau des dirigeants car une grande partie de l’énergie d’un projet consiste, de mon point de vue, à trouver comment aider les dirigeants à s’intéresser au problème. Et dans mon expérience, la compréhension ne suffit pas.

Yves Morieux – Smart Simplicity

Consultant au BCG, Disciple de Crozier, Yves Morieux (voir sa fiche BCG) est l’auteur avec Peter Tollman de Smart Simplicity. Ce livre explique de la manière la plus claire comment appliquer la sociologie des organisations. Ils ont un réel talent de conteurs et de pédagogues.

Les idées clefs

Les idées clefs du livre sont présentées dans deux vidéos TED. La première présente la thèse du livre : pour faire face à la complexité les organisations deviennent de plus en plus compliquées. Selon quelques conditions si elles s’appuient sur le jugement des acteurs elles pourront devenir plus simple, smart simplicity:

Si vous n’avez pas le temps de lire le livre complet vous pouvez

 

Attention je constate qu’en lisant le résumé l’on perd une grande partie de la compréhension. La première fois que j’ai lu Morieux j’ai eu l’impression d’une suite d’évidences, puis le relisant avec un problème à résoudre j’ai mieux intégré cette nouvelle manière de penser.

Enfin si vraiment vous n’avez pas le temps de creuser voici les 6 règles de la simplicité :

  1. Comprendre le contexte de travail : c’est la règle de base, celle qui conditionne toutes les autres, car pour décider de leviers d’action il faut bien comprendre le contexte. Généralement là que les organisations pêchent, pensent savoir, alors que la logique propre de chaque acteur se révèle généralement surprenante. Les 5 règles suivantes sont à mon avis des leviers au sens que François Dupuy donne à ce mot.
  2. Renforcer les intégrateurs : c’est-à-dire les fonctions qui sont critiques pour la coopération
  3. Augmenter la quantité totale de pouvoir : afin de donner à chacun les moyens d’accomplir sa tâche en ayant une « monnaie d’échange » dans la coopération
  4. Étendre l’ombre du futur afin que chacun soit confronté aux conséquences de ces actes
  5. Augmenter la réciprocité dans la même idée
  6. Récompenser ceux qui coopèrent car pour Yves Morieux la coopération est l’essence de la performance organisationnelle.

Encore une fois je vous invite à lire son texte car ce qu’il propose est réellement une autre manière d’appréhender l’organisation et comme toutes les nouvelles manières de penser, elle se prête mal au résumé.

Concepts intégrés à la pratique

Je n’applique pas à proprement parler Smart Simplicity dans ma pratique, tout d’abord parce que c’est une pratique du BCG et ensuite car je trouve que cela fait aller rapidement aux leviers (les 5 dernières règles) alors que je mets toute mon énergie sur la première (comprendre le contexte) qui revient à faire de manière structurée une analyse sociologique des organisations (ou analyse à la Crozier). Je trouve en effet que ce qui rend les dirigeants antifragile c’est de comprendre le contexte, pas de sauter aux solutions. Pour aider les équipes et les dirigeants à comprendre les contextes, les outils de base que j’utilise sont les suivants :

  • Le sociogramme, voir la page sur François Dupuy pour plus de détails
  • L’ERC et ce qui va avec la chasse aux bonnes raisons
  • Je recommande la lecture de Smart Simplicity car c’est un excellent livre pour apprendre cette nouvelle manière de penser.

Double découverte sur les dirigeants et les organisations

Voici un extrait d’une session de transmission où j’explicite la Double découverte sur les dirigeants et les organisations qui fut à l’origine de toute ma pratique de la transformation.

Grille d’analyse 7S

Pour commencer je recommande de visionner l’excellente animation faite par McKinsey, les créateurs : https://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/enduring-ideas-the-7-s-framework

De lire l’article fondateur qui explique bien le premier but des 7S : différencier l’organisation de l’organigramme. Le premier but de Peters et Watermann était de distinguer l’organisation de la structure. Réorganiser ce n’est pas que changer l’organigramme, tous les praticiens sérieux savent cela.Leur article fondateur se trouve ici : http://tompeters.com/docs/Structure_Is_Not_Organization.pdf

Enfin de lire ce qu’en dit Tom Peters lui-même, c’est passionnant : http://tompeters.com/2011/03/a-brief-history-of-the-7-s-mckinsey-7-s-model/ et https://www.fastcompany.com/44077/tom-peterss-true-confessions

Pour ceux qui ne le sauraient pas, Tom Peters est reconnu comme un des TOP50 gourous du management. Personnellement je trouve que c’est la longévité de son impact qui est le plus impressionnant. C’est grâce au best seller qu’il a écrit avec Watermann, le Prix de l’excellence, que le soft a été introduit dans le management.Dans ce même livre, ils introduisent les 7S.

Dans ma pratique les 7 S sont présentés de manière orientée contrairement à la présentation usuelle car cela permet d’ordonner l’organisation : c’est un rassemblement de personnes (le Staff à gauche) qui travaillent ensemble d’une certaine manière (décrite par la boîte) en vue de servir les clients (le S de stratégie à droite).