Objectifs généraux

• Produire une description détaillée du processus complet.
• En faire l’analyse des « frictions » ou des problèmes
• Clarifier les responsabilités
• Proposer des options de solutions

Ce diagnostic est réalisé en 4 étapes, généralement lors de 4 réunions successives réunissant un représentant de chaque partie du process analysé.

Etapes du travail

1. Identifier Clients et acteurs
2. Décrire les actions
3. Identifier et hiérarchiser les frictions
4.  Imaginer les solutions

A quoi ressemble le résultat final ? en sortie de réunion

Passage à la pratique : Clients et acteurs

1.Définir le processus

• Première étape très importante faîte une fois pour toute (si en cours de description une autre définition apparaît, c’est qu’il y a deux processus différents).
• Un processus commence par une action du client et finit pas une action pour le client

2.Qui est client ?

• C’est la question fondamentale. En fonction des clients, le processus sera différent, les gens impliqués seront différents.

3.Qui sont les acteurs ?

• La réponse à cette question détermine qui sera présent dans le groupe de travail.
• Tous les acteurs doivent être listés, même ceux qui ne doivent être qu’informés dans le cours du processus.
• Les acteurs internes seront séparés des acteurs externes
• Méthodologie :
  • Pour démarrer, faire une liste exhaustive sur une feuille de paper-board.
  • Ensuite rassembler les acteurs communs pour avoir des niveaux homogènes
  • Ecrire les noms des acteurs sur des post-it
  • Pour plus de clarté dans la présentation les classer par ordre d’apparition dans le processus en conservant la séparation interne/externe.

Clients et acteurs

Passage à la pratique : les actions

3.Décrire les actions

• Une action est réalisée par un ou plusieurs acteurs,
• Elle a une entrée et un résultat,
• Elle est formulé sous forme de phrase avec un verbe, aussi précisément que possible,
• Des éléments de volumétrie complètent sa description
• Par exemple dans le cas d’un processus de demande de congé, l’action : le salarié pose une demande de congé auprès du service du personnel peut être qualifiée par le nombre de demandes par an, le temps de traitement d’une demande….

Méthode pratique

En partant du client, se poser la question : « qui fait quoi maintenant ».

En fonction des réponses du groupe différents cas :

• La description est simple => La compléter et passer à la suivante
• Réponse mitigée : « ça dépend » :
  • investiguer.
  • Faire 2 cas si c’est pertinent, avec un arbre de choix, par exemple si cela dépend du positionnement choisi (accompagnement/équipe directe).
  • En cas d’arbre de choix, vérifier si le choix est toujours fait correctement.
  • vérifier si la réalisation de l’action dépend d’éléments non factuels (qui le fait par exemple, la fatigue…),

• En fonction des réponses à ces questions vous avez peut-être diagnostiqué un problème. Le noter pour y revenir lors de l’étape suivante.
• Si les personnes ne sont pas d’accord, c’est une information précieuse : c’est un problème, qui est donc source de progrès et de productivité. Le noter de la même manière.

Fin de la description des actions : rappel le processus commence par le client et finit par le client

Aperçu du résultat

Étape d’identification des problèmes : agenda du travail en sous-groupe

L’identification des problèmes rencontrés sur les processus décrits se fait en sous-groupe
(cf. composition des groupes). Dans la pratique on poursuivra le travail initié :

1.Revue du Processus

• Passer en revue le processus décrit et les problèmes déjà identifiés

2.Identification des problèmes 

1. Chaque participant a 4 post-it : un vert, un rouge et 2 de couleurs au choix
2. Il choisit, seul, 4 endroits du processus sur lesquels mettre ses post-it. Un seul post-it par action. Sur le post-it il écrit une brève description de ce qui pour lui pose problème.
3. En silence chacun pose ses post-it et les lits (les autres écoutent).
4. Une fois ceci fait, une discussion sur la SYNTHESE a lieu

3.Description des problèmes

1. Commencer par définir toutes les « zones problèmes », c’est-à-dire les zones du processus qui posent problèmes.
2. Prendre « zone problème » par zone :

• Détailler le processus autour du problème, préciser s’il a lieu dans tous les deals (levure/NH) et tous les positionnements
• Formuler le problème sur une feuille de paper : qui est concerné, en quoi cela pose un problème à chacun, quelles sont les manifestations émotionnelles, quelles sont les conséquences mesurables d’un point de vue délai, coût, qualité, fréquence du problème,
• Prendre le problème suivant et faire la même chose

4.Priorisation

1. Classer une première fois les problèmes du plus dommageable (coût, qualité, délai et fréquence) au moins dommageable
2. Prendre du recul en considérant si certains problèmes n’apparaissent pas plusieurs fois,
3. Dans ce cas créer un nouveau problème en rassemblant plusieurs avec un ordre de priorité supérieur
4. Reconsidérer la liste et mettre les problèmes par ordre de priorité

5.Bouclage de la réunion du sous-groupe

1. Penser à la restitution, est-ce que la perspective d’en parler change quelque chose? Certains points sont-ils plus difficiles que d’autres à évoquer ?
2. Si vous deviez résumer en quelques mots l’ambiance de travail dans votre sous-groupe que diriez-vous ?

Quelques éléments pour identifier les problèmes

Quelques aides pour identifier les problèmes

• Un problème est un dysfonctionnement du processus,
• Il se matérialise par un fonctionnement inadéquat vis-à-vis du client ou de l’efficacité,
  • Par exemple le client est mécontent ou l’action prend du temps, est inutile ou coûte cher,
• Il se formule ainsi « dans tel cas, il arrive tel problème »,
  • Par exemple sur un processus de demande de congé : sur l’action l’acteur (RH) vérifie la demande, un des problèmes est qu’il y a beaucoup de demande mal remplie. La formulation du problème peut alors être: « dans 50% des cas les demandes sont illisibles »
• Faire une formulation par problème,
• La description du problème se fait sans penser à la solution.
  • Pour reprendre l’exemple, une formulation du type « les demandes ne peuvent pas être traités » (sous entendu parce que les personnes qui font les demandes écrivent trop mal) n’est pas aussi riche que « dans 50% des cas les demandes sont illisibles » ce qui n’est pas la même chose que « dans 30% des cas les demandes sont incomplètes ».
• Pour les problèmes délicats, faire décrire le problème par un membre du groupe non partie prenante,
  • La description par les autres du problème qui se pose à un ou deux acteurs aide à sortir de la polémique.
• La description doit être le plus factuelle possible, notamment sur la fréquence et les conséquences,
• Cette description est fondamentale: un problème qui n’a pas de solutions est quasi systématiquement mal posé, donc mal décrit.

Aperçu du résultat

Fin de l’identification des problèmes

Étape de consolidation

En plénière

1. Rappel des objectifs

• Partager les analyses
• Rappel des règles de parole et des hypothèses de travail
• Présentation croisée du travail

2.Restitution

1. Le premier groupe présente tout d’abord son processus de travail
2. Puis décrit les problèmes identifiés. Questions de clarifications uniquement pas de débat.
3. Le second groupe fait de même
4. Discussion générale sur la SYNTHESE, les points communs et les différences entre les deals

3.Sélection des axes de travail

1. Première sélection des axes de solutions apportés par la clarification des positionnements

Étape de recherche de solutions : agenda du travail en sous-groupe

La recherche de solutions aux problèmes décrits lors des travaux en sous-groupe se fait aussi en sous-groupe. Les sous-groupe sont choisit en fonction des thèmes des problèmes à traiter. Idéalement le groupe ne change pas.

1.Cadrage de la réunion :

• Rappeler là où on est dans la démarche en général et la description des processus.
• Définir si besoin les trois rôles d’animateur scribe et éventuellement consultant.
• Rappel des objectifs c’est-à-dire des problèmes sur lesquels proposer une solution et du timing par l’animateur
• Redonner les règles de paroles
• Questions éventuelles

2.Remise dans le bain

• Reprendre le processus mis à jour en plénière,
• Lister les problèmes sélectionnés en plénière et donner au groupe à résoudre,

3.Identifier les causes des frictions (si besoin) :

4.Décrire le processus dans son intégralité dans les deux positionnements « équipe directe » et « accompagnant »

5.Bouclage

1. Vérifier quels problèmes soulevés hier ces positionnement permettent de régler
2. Sur chaque point clef, décrire les enjeux

Quelques éléments pour trouver des solutions

Identifier les causes des problèmes

• Prendre un problème, vérifier sa formulation,
• Identifier la cause : poser 5 fois la question « pourquoi »,
  • Exemple : toujours sur l’exemple de la demande de congé :
    1. Pourquoi les demandes de congés sont illisibles ?
       • Car elles sont écrites par des personnes qui écrivent mal
    2.  Pourquoi ces personnes écrivent mal ?
       • Parce qu’elles ne savent pas faire autrement (une réponse : parce qu’elles sont pressé donnerait un autre arbre
    3. Pourquoi doivent-elles écrire ?
       • Parce que la demande doit être manuscrite
    4. Pourquoi la demande doit être manuscrite ?
       • Pour que ce soit plus simple à traiter
    5. Pourquoi une demande manuscrite est plus simple à traiter (alors que 50% des demandes sont illisibles)
       • Parce qu’au moment où la demande a été conçue, c’était le plus simple.
       • Ensuite, la solution à explorer est de voir ce qui aujourd’hui est le plus simple

• Vérifier si l’action est bien indispensable, et si l’acteur qui la réalise est le mieux placé pour le faire,
• Puis décrire de quoi chacun à besoin
  • Exemple : l’employé d’une demande facile à remplir, la personne des RH des informations…
• Une fois la cause identifiée de manière précise, passer à la recherche des solutions,

Explorer d’autres solutions

• Pour les différents problèmes du processus, le groupe doit proposer des solutions.
• La question à poser est :
  • Pour chacun de ces problèmes quelles sont vos recommandations de différentes façons (options de solution) de le résoudre ?
• Ces solutions peuvent consister à :
  • Organiser le travail autrement,
  • Faire une demande d’outil,
  • Proposer d’autres ressources manquantes (personnes, moyens…),
• Concernant l’organisation du travail une attention particulière doit être portée aux interfaces entre acteurs :
  • L’acteur en charge du processus a-t-il toute l’information nécessaire ?
  • Est-ce à lui de réaliser l’action ? A lui seul ?

Explorer des solutions

Pour explorer les solutions vous pouvez voir

• S’il est possible de ne pas faire l’action,
• Si le fait de faire faire l’action par un autre acteur ne serait pas plus efficace,
• Si le fait de faire l’action plus tôt ou plus tard dans le processus ne serait pas plus efficace,
• Si le fait de faire l’action ensemble (en réunion existante ou à créer) n’ évite pas des aller/retour ou des incompréhensions,
• Si une seule coordination en amont ne peut pas régler plusieurs problèmes en même temps,
• Si un outil ne peut pas éviter cette action
• ….

Exemple de fiche solutions

• Description de l’enjeu
  • Décrire le problème passé suivant le format vu précédemment
  • Décrire ce qui est en jeu dans le deal pour chacune des parties prenantes

  Demande de changement

  • Demander à ce qu’un de ces acteurs change quelque chose de précis et d’observable.
  • Décrire précisément l’acteur. Si cet acteur est une personne seule, à part le patron, alors la fiche n’a pas de raison d’être et il vaut mieux adresser le problème directement avec la personne.
  • Identifier clairement l’acteur et donner le sens du changement, le moment le plus adéquat pour avoir cette discussion…

  Proposition de contribution

  • Rédiger la contribution que l’on peut (préciser le « on ») apporter pour adresser l’enjeu

Aperçu du résultat

Une fois le travail terminé, si vous le souhaitez le résultat peut se mettre sous la forme de compte rendu suivant :