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Tabou n°7 : dans une transfo les patrons aussi ont besoin d’aide

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Comme toute culture celle de la transformation « fait silence » sur certains tabous « par crainte ou par pudeur ». Dans cette série nous nous proposons d’en découvrir sept présents dans beaucoup de projets. Pourquoi ? Parce que « rompre le silence » permet d’aborder les projets d’une manière plus efficace. Tout simplement.

La manifestation

N’avez-vous jamais entendu dans des groupes projets des conseils donnés au patron absent du type « il faudrait que Bertrand tranche sur ce point…(alors qu’il attend de récolter tous les avis) » ? Ou le classique « Isabelle devrait écouter les remontées de la BU America, elle a vraiment du mal à écouter (alors qu’elle l’a déjà fait, à sa façon)… » ? ou encore « Que penses Philippe de ce déroulé de la convention (alors qu’il n’est pas encore entré dans le dossier) » ?

Dans une transformation les équipes, les consultants attendent beaucoup du patron ou de la patronne. Ils attendent une orientation, parfois du réconfort, souvent des directives. Et, secrètement, chacun aimerait qu’il soit un peu différent ce patron, un peu plus ci, un peu moins ça. Et comme l’organisation se transforme, que tout le monde se transforme selon le tabou n°6, s’il pouvait en profiter pour changer dans un sens qui m’arrange bien….

Il y a un espoir et une illusions particuliers suscités par la position du dirigeant. Or dans une transformation, s’il a une responsabilité importante, le patron fait face à des situations inconfortables, à des décisions floues, à des cas de conscience, à des tâtonnements, lui qui est censé toujours aller bien, savoir quoi décider et ne pas se tromper. Pour faire ce chemin de transformation, le dirigeant, comme nous tous, a besoin d’aide. Tout simplement. Sans que cela n’enlève rien ni à sa compétence ni à son autorité.

Le tabou

Dans une transfo un patron aussi a besoin d’aide

Un exemple

En 2019 dans le secteur public, le directeur reste tout puissant. Dans la lettre des textes définissant ses responsabilités et les délégations qu’il donne, comme dans la tête de bien des collaborateurs. Conséquence directe, les dirigeants du monde publique sont généralement très compétents, très habités par leurs responsabilités qu’ils tiennent souvent avec courage et brio.

La transformation de l’action publique est profonde. Dans une de ces transformations, le directeur, hyper compétent et hyper respecté n’arrivait pas à mettre les mots sur ce qu’il souhaitait dans une situation managériale un peu compliqué. Son Comité de Direction, avouons-le, profitait un peu de la situation, râlait après ceux qui ne faisait pas leur part, sans chercher à résoudre le problème. Tout simplement le directeur avait besoin d’un peu d’aide pour formuler clairement son insatisfaction. Comme cette insatisfaction était managériale et non technique, il était moins à l’aise que d’habitude, mais pas moins pertinent. L’aider à formuler clairement son point permis non seulement de clarifier sa pensée mais aussi que tous comprennent mieux comment agir, tout spécialement les personnes impliquées. Sans que cela n’enlève rien à son autorité, son image, son prestige.

Les bénéfices de regarder le tabou en face

Il existe beaucoup de raisons conscientes et inconscientes pour lesquelles nous nourrissons des illusions sur le patron. Les explorer ce n’est pas l’objectif. Quel bénéfice pouvons-nous tirer à regarder ce tabou en face ? Comment devenir antifragile sur ce point ?

Une fois que ce besoin d’aide est accepté par celui qui peut le donner cela nous permet de voir les choses totalement différemment. Je vois très souvent des exemples ou les patrons ont besoin d’aide pour formuler clairement des directives qui une fois claires seront très contraignantes. Il n’y a aucune contradiction entre le fait que le ou la cheffe ait besoin d’aide et le fait qu’il ou elle ait le pouvoir. L’aide apporter permet au patron d’exercer pleinement ses responsabilités. Tout simplement.

Cerise sur le gâteau pour ceux qui y arrivent vraiment, ils passeront du statut de fournisseur ou courtisan à celui de partenaire. Ça vaut le coup.

Pour aller plus loin

Pour apprendre des outils facilitant cette aide à apporter aux dirigeants, vous pouvez participer au prochain atelier « la transformation antifragile » : dates et inscriptions ici :

 

Crédit photo : Justin Trudeau, premier ministre du Canada sur https://pm.gc.ca/fr/photos/2019/05/16/premier-ministre-trudeau-assiste-diner-organise-president-macron-au-palais-de

Why – Simon Sinek

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Pourquoi un tel concept ?

Le concept du WHY? A été popularisé par Simon Sinek grâce à un TED et un livre Start With Why.

Vu l’antériorité et la puissance du Pourquoi ? Chez Vincent Lenhardt il est impossible pour moi de dire que Simon Sinek a inventé le concept, même si il l’a trouvé tout seul, sans pomper sur Vincent ce que je veux bien croire. Son génie de mon point de vue consiste dans la manière dont il le présente avec les trois cercles concentriques et surtout la manière dont il en parle. Il est vraiment inspiré sur cette vidéo, d’ailleurs toutes les suivantes qu’il ferra seront beaucoup moins bien.

Les gens “achètent” pourquoi vous faites les choses, pas ce que vous faites

Je crois que la vidéo ci-dessous de Simon Sinek fut celle qui a le plus changé ma façon de voir la vie, comme il le dit si bien (« the way I operate in it »).

Résumer des idées de la vidéo

Fonctionnement managérial

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Utilité du framework

Ce framework est une synthèse entre les travaux de Vincent Lehanrdt et Simon Sinek. Sinek présente magnifiquement le sens avec ses trois cercles concentriques que l’on peut résumer ainsi :

 

Le framework

Le génie de Vincent de mon point de vue consiste à avoir fait un lien entre les 3 niveaux Quoi, Comment, Pourquoi et 3 identités managériales distinctes. Pour lui celui qui se centre sur le quoi est un expert, profondément identitairement, c’est-à-dire que c’est ce qui l’aide à se définir lui-même, c’est très profond, son image intérieure de lui-même. Celui qui se centre sur le comment un manager et celui qui se centre sur le pourquoi un leader.

Il le représente de la manière suivante :


J’ai observé que le passage d’un niveau à un autre était bien, comme il le dit, un changement d’identité, c’est-à-dire un changement de la manière dont un responsable se voit lui-même. C’est donc un changement difficile qui est très facilité par un coaching individuel.

En revanche en présentant cette grille de lecture j’ai toujours été ennuyé par le côté « progression » : plus on monte dans la description mieux c’est, ce qui tombe bien car cela correspond à l’échelle hiérarchique. Or j’ai constaté que les bons patrons sont capables de faire des allers/retours entre ces niveaux, d’être très expert de manière très approprié dans certaine situation (négocier un deal de M&A) et le lendemain très dans le Pourquoi (dans le discours d’introduction d’une convention).

Le leadership un enjeu de transformation personnelle

Aujourd’hui je la présente de la manière suivante : le fond vient de Vincent et la forme de Sinek:

Les avantages de présenter des cercles concentriques

Cette manière que Sinek a de présenter avec des cercles concentriques permet de sortir de cette idée de progression à sens unique. C’est très puissant car cela implique plus facilement qu’il ne s’agit pas de rester dans un cercle mais bien de faire des allers/retours alors qu’avec la présentation de Vincent beaucoup comprenaient qu’un leader ne fait Que donner le sens ce qui contredit toutes mes observations.

Ce que je vois ce sont des leaders qui donnent et redonnent le sens, qui motivent toute l’organisation lorsqu’ils arrivent à formuler un sens collectif réel. Mais aussi des leaders qui managent les détails d’un séminaire, qui challengent des chiffres en bons experts…. Et qui ont bien raison de le faire.

Vous aurez compris je suis contre le fait vouloir cantonner les leaders au niveau du sens tout simplement car je pense que ce n’est pas réaliste. Preuve en est que Steve Jobs, un des exemples emblématiques de Sinek contrôlait tous les détails (j’ai même l’impression, sans doute fausse, que depuis sa disparition les produits Apple buggent plus).

Et les équipes

Autre coup de génie de Vincent : les équipes. Il a observé que les équipes, en fonction de leur centration, n’avait pas le même comportement.

  • Ainsi les équipes focalisées sur le « quoi », généralement la techniques, les détails, apparaissent comme des collections d’individus sans cohésion
  • Les équipes focalisées sur le « comment » elles sont préoccupé par le process, comment les choses se déroulent et apparaissent généralement comme des groupes solidaires, au prix parfois de la performance, de la vérité ou du reste de l’organisation
  • C’est la focalisation sur le « sens » qui permet aux équipes de devenir performante, c’est-à-dire de dépasser à la fois les avis individuels et le confort de l’unanimité.

Je suis très sceptique sur les modèles d’équipes, par exemple sur celui de Schutz (qui pourtant fonctionne très bien à d’autres niveaux). Force m’est d’avouer que ce modèle de Vincent a toujours fonctionné dans la vraie vie. Cela complète ainsi le graphique précédente de la manière suivante :

Le diagnostic…

Sur le graphique précédent l’on peut positionner, comme je l’ai fait arbitrairement l’équipe et le patron; c’est une analyse intéressante en soi mais qui l’est beaucoup plus lorsqu’on réalise en équipe un diagnostic de fonctionnement. Pour voir comment s’y prendre, c’est une autre histoire…

Double découverte sur les dirigeants et les organisations

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Voici un extrait d’une session de transmission où j’explicite la Double découverte sur les dirigeants et les organisations qui fut à l’origine de toute ma pratique de la transformation.