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Le canevas antifragile par principe

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Pour l’avoir pratiqué depuis une quinzaine d’années, je prétends que par définition un canevas sur lequel les participants peuvent donner leur avis est antifragile. Nous pourrions résumer l’heuristique à la formule mathématique suivante :

Baromètre + Canevas = antifragile.

L’heuristique est la suivante : pour rendre antifragile un canevas il suffit de l’utiliser en équipe et de rendre visible les problèmes.

En français, si on prend un canevas visuel et qu’on demande aux participants d’y mettre leur feeling en couleur (via le baromètrebaromètre), nous obtiendrons une image globale de la représentation des participants. Comme cette image concrétise les différentes représentations, nous allons pouvoir voir les désaccords et ainsi en tirer profit en considérant qu’il y a autant d’énergie dans une convergence parfaite que dans une divergence. Quasiment systématiquement en creusant ce qui expliquait une divergence de point de vue sur un canevas les participants aboutissent à un accord sur un diagnostic plus fin du problème posé.

 

L’antifragilité vient du fait que les problèmes étant posés sur le canevas, nous allons pouvoir en profiter en cherchant à leur donner du sens, améliorant ainsi la pertinence du diagnostic.

How to

  1. Prendre un canevas visuel de taille suffisamment grande pour pouvoir y coller des post-it
  2. Demander aux participants d’évaluer les différentes dimensions en leur donnant un crédit pour les forcer à se positionner : 4 post-it, un positif, un négatif, pour 7 dimensions par exemple
  3. Faire une image grâce au canevas
  4. Etablir un diagnostic à partir de cette image

Cerise sur le gâteau : en sus d’un meilleur diagnostic vous gagnerez l’appropriation des conclusions par toutes les personnes participantes à l’analyse.

Pré-requis :

Tout le protocole se sert du Sens ici et peut se voir comme une extension massive du featuring.

Nous avons illustré le principe ici à l’aide du canevas des 7S mais nous aurions pu prendre n’importe quel autre canevas.

Fonctionnement équipe

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La question « aidez-nous à améliorer le fonctionnement de notre équipe » revient comme un classique de l’accompagnement d’équipe. Plusieurs manières de répondre à cette question existent comme faire un diagnostic externe, la repousser comme non pertinente ou proposer à l’équipe de faire son propre diagnostic. Pour cela l’équipe a intérêt à se construire une image commune de son fonctionnement afin de pouvoir partager sur le sujet.

Pour se construire cette image j’ai élaboré au fil des interventions un canevas à 6 dimensions. Initialement il vient de la gestion de projet et plus spécialement des travaux du club de Montréal sur le sujet. Si sa théorie et ses origines vous intéressent je les décris dans l’article ici.

J’ai beaucoup tourné sur ce canevas, je suis passé de 5 à 6 à 9 dimensions pour finalement revenir à ces 6 là.

Ces dimensions concernent l’équipe dans son entier, pas uniquement ses réunions. Elles sont classées dans un ordre descendant : si j’ai un problème dans une dimension, je peux aller chercher des racines, des sources, des origines dans un des dimensions du dessus. Par exemple si une équipe expérimente un chaos complet en réunion (dimension instances), cela peut être parce qu’elle n’a pas d’objectifs clairs ou de responsabilités clairement définies.

Les 6 dimensions

Voici une description succincte des 6 dimensions qui se comprennent généralement assez rapidement.

  1. Objectifs : Les objectifs que l’équipe poursuit à court et à moyen terme. Il ne s’agit pas de la vision, des objectifs longs termes, mais bien des objectifs courts et moyen terme car d’expérience ce sont ceux-là qui souvent crée des malentendus. Pour raffiner la compréhension de cette dimension l’on peut se demander : Sont-ils clairs ? Formalisés ? Partagés par tous ? Rappelés régulièrement ? Pertinents ? Régulièrement revus ?
  2. Responsabilités : la répartition des responsabilités au sein de l’équipe et autonomie pour les exercer. En clair c’est l’exercice réel des responsabilités par chacun, à la fois dans la définition et aussi dans la pratique. L’autonomie pour les exercer fonctionne dans les deux sens : souvent les membres d’une équipe se plaignent du manque d’autonomie qu’on leur laisse, mais souvent aussi les patrons se plaignent du manque d’autonomie prise par leurs équipes. Et parfois certaines équipes manquent de cadre, vivent une trop grande autonomie. Pour raffiner la compréhension de cette dimension l’on peut se demander La répartition des responsabilités entre nous est-elle claire, assumé et cohérente ? L’autonomie, la marge de manœuvre dont chacun dispose est-elle ajustée à ses responsabilités ?
  3. Instances : ce sont les différents formats de réunions qui rassemblent tout ou partie de l’équipe. Cela comprend le format (durée), la fréquence, les objectifs et la composition (membres) des réunions. Pour raffinier l’on peut se demander si les instances Sont adaptés ? Suivis ? Cohérents ? Parfois les équipes ont trop d’instances, d’autres fois elles en manquent alors certaines réunions servent à plusieurs choses. Les membres ne savent alors plus sur quel objectif se caler. Parfois les réunions s’éternisent, sont trop longues, d’autres fois, surtout pour des réunions stratégiques, l’on manque toujours de temps.
  4. Méthodes : cette dimension prête souvent à confusion, il s’agit de la manière dont nous abordons un sujet, une question, un problème, une décision. C’est le pur processus au sens de Lehnardt (voir ici). Pour mieux cerner la dimension il est très utile de se demander : Existe-t-il une ou des méthodes pour traiter des différents sujets ? Sont-elles implicites ou explicites ? Sont-elles suivies ? La plupart des équipes que je rencontre appliquent des méthodes de travail implicitement et donc parfois les méthodes utilisées ne sont pas adaptées au sujet. D’autres fois tout le monde n’a pas compris ce que l’on était en train de faire. D’autres fois enfin le patron propose des méthodes qu’il ne respecte pas lui-même, invalidant ainsi toute discipline.
  5. Climat: Idem, cette dimension prête souvent à confusion. Il s’agit du climat relationnel des échanges. Ce climat peut varier d’autant que chaque culture d’entreprise, chaque équipe, chaque personne peut avoir des préférences différentes de climat relationnel. Pour bien évaluer le climat il est fondamental de se poser les questions suivantes : le climat relationnel est-il suffisamment bon pour que les échanges soient productifs ? En particulier est-il possible de parler vrai lorsqu’il faut aborder un problème ? Ce parler vrai nécessite-t-il un groupe restreint ? j’insiste beaucoup sur le parler vrai, cher au CEE, car il apparaît fondamental dans la performance d’une équipe bien plus que le climat de confiance ou de bienveillance. L’équipe la plus performante que j’ai connu était relationnellement très dure à vivre, mais tout ce qui était important à la réussite du business se disait.
  6. Livrables : cette dimension est très simple. Il s’agit de Ce que les réunions produisent, que ce soit des décisions, des plans d’actions, de l’échange, de l’alignement ou rien. Pour la santé de l’équipe à long terme il faut que les réunions servent à quelque chose. L’on peut donc se poser des questions du type : Nos réunions sont-elles productives ? En termes de décisions ? D’échanges ? Existe-t-il des comptes-rendus ? Sont-ils utilisés ? Lorsque les livrables pêchent très très souvent la cause vient de plus « haut » dans la liste.

Attention : un comité de direction est souvent attendu pour être un lieu de décision alors que les décisions appartiennent par la voie légale au seul dirigeant. Parfois ce sont des lieux d’informations, d’enrichissement, de débats pour instruction. Les livrables attendus ne sont pas des évidences.

Les deux premières dimensions sont de l’ordre du « sens », les deux suivantes du « comment » et les deux dernières du « quoi ».

Ce canevas se prête à plusieurs protocoles de discussions collectives.

Business Model Fuel

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Un canevas pour décrire notre modèle économique

Ce canevas a 9 cases et il est relativement célèbre, beaucoup plus célèbre que ses auteurs, Yves Pigneur (Professeur à l’IMD) et Alex Ostwalder (un de ses anciens élèves) qui en sont à l’origine. Leur société, Strategyzer, a accompagné quelques changement de modèle emblématique (Hilti, la division Camion de Michelin) et prodigue cours on-line et présentiel pour apprendre à jouer avec le canevas. Ils ont, de mon point de vue, un énorme talent de simplicité « essentialiste » : comment aller à l’essentiel en très peu de mots. D’ailleurs quand on y pense décrire un business model en 9 cases, c’est en soi un exploit !

A quoi sert un tel canevas ?

  • Avoir un langage commun pour discuter d’un business, l’analyser, le comparer avec d’autres.
  • Modéliser simplement une idée de business en englobant toutes ses composantes.
  • Discuter, échanger, chercher ensemble.

C’est donc un outil idéal pour élaborer un diagnostic collectif ou explorer ensemble de nouvelles idées de business. Nous l’avons utiliser à plusieurs reprises avec mes associés LBP, pour nos clients et pour nous même.

Une vidéo pour comprendre

Quelques exemples

Comment le décrire ?

il faut une trame, un feutre et des post-it.

More ressources

Le livre de référence : Business Model Nouvelle Génération : Un guide pour visionnaires, révolutionnaires et challengers (le lien pointe sur amazon.fr )

Six épisode de courtes vidéos pour expliquer le chemin :

Episode 1 : le canevas : https://www.youtube.com/watch?v=wwShFsSFb-Y&t=13s (en anglais)

Episode 2 : Visualiser votre business modèle : https://www.youtube.com/watch?v=wlKP-BaC0jA (en anglais sous-titrés)

Episode 3 : Prototype : https://www.youtube.com/watch?v=iA5MVUNkSkM&t=26s (en anglais)

Episode 4 : Aller voir votre environnement : https://www.youtube.com/watch?v=7O36YBn9x_4&t=18s

Episode 5 : La preuve : https://www.youtube.com/watch?v=-2gd_vhNYT4&t=7s

Episode 6 : raconter votre histoire https://www.youtube.com/watch?v=SshglHDKQCc

 

Fonctionnement managérial

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Utilité du framework

Ce framework est une synthèse entre les travaux de Vincent Lehanrdt et Simon Sinek. Sinek présente magnifiquement le sens avec ses trois cercles concentriques que l’on peut résumer ainsi :

 

Le framework

Le génie de Vincent de mon point de vue consiste à avoir fait un lien entre les 3 niveaux Quoi, Comment, Pourquoi et 3 identités managériales distinctes. Pour lui celui qui se centre sur le quoi est un expert, profondément identitairement, c’est-à-dire que c’est ce qui l’aide à se définir lui-même, c’est très profond, son image intérieure de lui-même. Celui qui se centre sur le comment un manager et celui qui se centre sur le pourquoi un leader.

Il le représente de la manière suivante :


J’ai observé que le passage d’un niveau à un autre était bien, comme il le dit, un changement d’identité, c’est-à-dire un changement de la manière dont un responsable se voit lui-même. C’est donc un changement difficile qui est très facilité par un coaching individuel.

En revanche en présentant cette grille de lecture j’ai toujours été ennuyé par le côté « progression » : plus on monte dans la description mieux c’est, ce qui tombe bien car cela correspond à l’échelle hiérarchique. Or j’ai constaté que les bons patrons sont capables de faire des allers/retours entre ces niveaux, d’être très expert de manière très approprié dans certaine situation (négocier un deal de M&A) et le lendemain très dans le Pourquoi (dans le discours d’introduction d’une convention).

Le leadership un enjeu de transformation personnelle

Aujourd’hui je la présente de la manière suivante : le fond vient de Vincent et la forme de Sinek:

Les avantages de présenter des cercles concentriques

Cette manière que Sinek a de présenter avec des cercles concentriques permet de sortir de cette idée de progression à sens unique. C’est très puissant car cela implique plus facilement qu’il ne s’agit pas de rester dans un cercle mais bien de faire des allers/retours alors qu’avec la présentation de Vincent beaucoup comprenaient qu’un leader ne fait Que donner le sens ce qui contredit toutes mes observations.

Ce que je vois ce sont des leaders qui donnent et redonnent le sens, qui motivent toute l’organisation lorsqu’ils arrivent à formuler un sens collectif réel. Mais aussi des leaders qui managent les détails d’un séminaire, qui challengent des chiffres en bons experts…. Et qui ont bien raison de le faire.

Vous aurez compris je suis contre le fait vouloir cantonner les leaders au niveau du sens tout simplement car je pense que ce n’est pas réaliste. Preuve en est que Steve Jobs, un des exemples emblématiques de Sinek contrôlait tous les détails (j’ai même l’impression, sans doute fausse, que depuis sa disparition les produits Apple buggent plus).

Et les équipes

Autre coup de génie de Vincent : les équipes. Il a observé que les équipes, en fonction de leur centration, n’avait pas le même comportement.

  • Ainsi les équipes focalisées sur le « quoi », généralement la techniques, les détails, apparaissent comme des collections d’individus sans cohésion
  • Les équipes focalisées sur le « comment » elles sont préoccupé par le process, comment les choses se déroulent et apparaissent généralement comme des groupes solidaires, au prix parfois de la performance, de la vérité ou du reste de l’organisation
  • C’est la focalisation sur le « sens » qui permet aux équipes de devenir performante, c’est-à-dire de dépasser à la fois les avis individuels et le confort de l’unanimité.

Je suis très sceptique sur les modèles d’équipes, par exemple sur celui de Schutz (qui pourtant fonctionne très bien à d’autres niveaux). Force m’est d’avouer que ce modèle de Vincent a toujours fonctionné dans la vraie vie. Cela complète ainsi le graphique précédente de la manière suivante :

Le diagnostic…

Sur le graphique précédent l’on peut positionner, comme je l’ai fait arbitrairement l’équipe et le patron; c’est une analyse intéressante en soi mais qui l’est beaucoup plus lorsqu’on réalise en équipe un diagnostic de fonctionnement. Pour voir comment s’y prendre, c’est une autre histoire…

Construire une image

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L’heuristique est la suivante : pour qu’un groupe partage un diagnostic d’une situation rien de tel qu’il se construise une image visuelle schématisant ce diagnostic.

Comme beaucoup de pratique c’est parti d’un tâtonnement entre des modalités d’animation du partage de représentations de Vincent Lehnardt qui fait coller des post-its sur une feuille et une réflexion théorique plus riche des psychosociologues qui postulent qu’il faut faire travailler un groupe sur ses représentations. En pratique c’est assez difficile de faire travailler les gens sur leurs représentations uniquement en parlant. Cela leur demande un niveau de conscience personnelle plus élevée que la moyenne de celui que l’on rencontre en organisation.

Passer par une image permet de s’affranchir de cette difficulté. Cela peut prendre une forme très simple comme ce baromètre suivant les métarègles de la gestion de projet.

 

 

Où une évaluation plus complexe comme sur cette grille 7S

Dans les deux cas, ce qui prime c’est que l’équipe se fasse une image commune, mentale, de la situation.

Antifragilité : lorsqu’un problème est évoqué, le fait de l’externaliser sur une représentation graphique extérieure, sans utiliser de mots, renforce la capacité à le traiter.

Cette heuristique a pleins d’avantages :

  • Elle tourne tout le monde vers le tableau plutôt que les uns vers les autres, ce qui diminue la polarité,
  • Elle permet de parler de la couleur plutôt que se quereller sur le fond (« tiens tu es orange là-dessus ? »),
  • Elle utilise une image plutôt que des mots pour décrire une situation, diminuant ainsi les malentendus possibles,
  • Elle facilite la résolution des désaccords, une manière face Sud de résoudre les désaccords,
  • Elle permet de se mettre d’accord sur de quoi on parle à partir de mot différents : les trois « rouge » de l’analyse 7S ci-dessus venaient tous de la même cause racine, un manque de savoir-faire des équipes en place du fait du changement. Certains parlaient de la cause externe (système) d’autre de cause interne (staff). Arriver à ce qu’ils tombent d’accord fut un grand pas pour eux,
  • Elle permet de faire le diagnostic proprement dit « nous avons un problème au niveau de la responsabilité » sur le premier schéma,
  • Elle nous libère des mots comme l’explique très bien mon associé Christopher Bockmann dans l’article qu’il a écrit pour FUEL, la revue de La Boétie Partners.

Michael Hammer

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  • Michael Hammer (voir https://en.wikipedia.org/wiki/Michael_Martin_Hammer) est l’inventeur du concept de re-engineering, très en vogue dans les années 90.
  • Le concept de business process reengineering a connu beaucoup de succès. Comme toutes les modes managériales il a connu aussi ses excès, mais s’il a connu tant de succès c’est qu’il repose sur une idée très simple qui consiste à analyser de manière objective les processus réels d’une organisation. Et par nature de l’action collective cette analyse révèle toujours des surprises.
  • Le concept est si simple qu’il tenait initialement en un article de la HBR
    (https://hbr.org/1990/07/reengineering-work-dont-automate-obliterate) et j’avoue avoir eu un peu de mal avec le livre. Pour certains Michael Hammer est d’ailleurs l’illustration de l’industrie du business book. Il se serait fait aider par une agence pour l’écriture de son livre, ce qui explique qu’il apporte peu de fond supplémentaire par rapport à l’article de départ..
  • Ce qui est remarquable c’est que ce concept est devenu un basique du management, prolongé jusqu’à nos jours par le Lean, le 6 sigma et toutes les méthodes d’analyses de processus. Fondamentalement rien n’a changé depuis Hammer : décrire la réalité des enchaînements des tâches d’une organisation à partir de la vue du client. C’est le changement de perspective qui est puissant

 

Définition d’un processus (Michaël Hammer)

  • C’est la traduction en conséquences pratiques du fait de faire passer le client avant tout autre considération,
  • C’est une séquence organisée d’actions connexes qui, ensemble, créent un résultat ayant de la valeur pour le client.
  • Le processus n’est pas un événement mais une suite d’événements dépendants
    • Une suite ordonnées d’actions
    • Des interfaces (information, compréhension)
    • Des acteurs qui réalisent ces actions

Principe directeur : l’organisation pratique du travail

  • Fournir un service passe par une série de tâches indispensables et donc par la coordination d’une série de personnes,
  • Dans quel ordre exécuter ces tâches, de quelles manières et comment coordonner l’action humaine sont les questions traitées par les processus,
  • Les processus préexistent à leur description : ils existent dans la réalité, et leur description n’est qu’une modélisation de cette réalité.

Analyse de processus

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Objectifs généraux

  • Produire une description détaillée du processus complet.
  • En faire l’analyse des « frictions » ou des problèmes
  • Clarifier les responsabilités
  • Proposer des options de solutions

Ce diagnostic est réalisé en 4 étapes, généralement lors de 4 réunions successives réunissant un représentant de chaque partie du process analysé.

Etapes du travail

  1. Identifier Clients et acteurs
  2. Décrire les actions
  3. Identifier et hiérarchiser les frictions
  4.  Imaginer les solutions

A quoi ressemble le résultat final ? en sortie de réunion

Passage à la pratique : Clients et acteurs

1.Définir le processus

  • Première étape très importante faîte une fois pour toute (si en cours de description une autre définition apparaît, c’est qu’il y a deux processus différents).
  • Un processus commence par une action du client et finit pas une action pour le client

2.Qui est client ?

  • C’est la question fondamentale. En fonction des clients, le processus sera différent, les gens impliqués seront différents.

3.Qui sont les acteurs ?

  • La réponse à cette question détermine qui sera présent dans le groupe de travail.
  • Tous les acteurs doivent être listés, même ceux qui ne doivent être qu’informés dans le cours du processus.
  • Les acteurs internes seront séparés des acteurs externes
  • Méthodologie :
    • Pour démarrer, faire une liste exhaustive sur une feuille de paper-board.
    • Ensuite rassembler les acteurs communs pour avoir des niveaux homogènes
    • Ecrire les noms des acteurs sur des post-it
    • Pour plus de clarté dans la présentation les classer par ordre d’apparition dans le processus en conservant la séparation interne/externe.

Clients et acteurs

Passage à la pratique : les actions

3.Décrire les actions

  • Une action est réalisée par un ou plusieurs acteurs,
  • Elle a une entrée et un résultat,
  • Elle est formulé sous forme de phrase avec un verbe, aussi précisément que possible,
  • Des éléments de volumétrie complètent sa description
  • Par exemple dans le cas d’un processus de demande de congé, l’action : le salarié pose une demande de congé auprès du service du personnel peut être qualifiée par le nombre de demandes par an, le temps de traitement d’une demande….

Méthode pratique

En partant du client, se poser la question : « qui fait quoi maintenant ».

En fonction des réponses du groupe différents cas :

  • La description est simple => La compléter et passer à la suivante
  • Réponse mitigée : « ça dépend » :
    • investiguer.
    • Faire 2 cas si c’est pertinent, avec un arbre de choix, par exemple si cela dépend du positionnement choisi (accompagnement/équipe directe).
    • En cas d’arbre de choix, vérifier si le choix est toujours fait correctement.
    • vérifier si la réalisation de l’action dépend d’éléments non factuels (qui le fait par exemple, la fatigue…),
  • En fonction des réponses à ces questions vous avez peut-être diagnostiqué un problème. Le noter pour y revenir lors de l’étape suivante.
  • Si les personnes ne sont pas d’accord, c’est une information précieuse : c’est un problème, qui est donc source de progrès et de productivité. Le noter de la même manière.

Fin de la description des actions : rappel le processus commence par le client et finit par le client

Aperçu du résultat

Étape d’identification des problèmes : agenda du travail en sous-groupe

L’identification des problèmes rencontrés sur les processus décrits se fait en sous-groupe
(cf. composition des groupes). Dans la pratique on poursuivra le travail initié :

1.Revue du Processus

  • Passer en revue le processus décrit et les problèmes déjà identifiés

2.Identification des problèmes 

  1. Chaque participant a 4 post-it : un vert, un rouge et 2 de couleurs au choix
  2. Il choisit, seul, 4 endroits du processus sur lesquels mettre ses post-it. Un seul post-it par action. Sur le post-it il écrit une brève description de ce qui pour lui pose problème.
  3. En silence chacun pose ses post-it et les lits (les autres écoutent).
  4. Une fois ceci fait, une discussion sur la SYNTHESE a lieu

3.Description des problèmes

  1. Commencer par définir toutes les « zones problèmes », c’est-à-dire les zones du processus qui posent problèmes.
  2. Prendre « zone problème » par zone :
  • Détailler le processus autour du problème, préciser s’il a lieu dans tous les deals (levure/NH) et tous les positionnements
  • Formuler le problème sur une feuille de paper : qui est concerné, en quoi cela pose un problème à chacun, quelles sont les manifestations émotionnelles, quelles sont les conséquences mesurables d’un point de vue délai, coût, qualité, fréquence du problème,
  • Prendre le problème suivant et faire la même chose

4.Priorisation

  1. Classer une première fois les problèmes du plus dommageable (coût, qualité, délai et fréquence) au moins dommageable
  2. Prendre du recul en considérant si certains problèmes n’apparaissent pas plusieurs fois,
  3. Dans ce cas créer un nouveau problème en rassemblant plusieurs avec un ordre de priorité supérieur
  4. Reconsidérer la liste et mettre les problèmes par ordre de priorité

5.Bouclage de la réunion du sous-groupe

  1. Penser à la restitution, est-ce que la perspective d’en parler change quelque chose? Certains points sont-ils plus difficiles que d’autres à évoquer ?
  2. Si vous deviez résumer en quelques mots l’ambiance de travail dans votre sous-groupe que diriez-vous ?

Quelques éléments pour identifier les problèmes

Quelques aides pour identifier les problèmes

  • Un problème est un dysfonctionnement du processus,
  • Il se matérialise par un fonctionnement inadéquat vis-à-vis du client ou de l’efficacité,
    • Par exemple le client est mécontent ou l’action prend du temps, est inutile ou coûte cher,
  • Il se formule ainsi « dans tel cas, il arrive tel problème »,
    • Par exemple sur un processus de demande de congé : sur l’action l’acteur (RH) vérifie la demande, un des problèmes est qu’il y a beaucoup de demande mal remplie. La formulation du problème peut alors être: « dans 50% des cas les demandes sont illisibles »
  • Faire une formulation par problème,
  • La description du problème se fait sans penser à la solution.
    • Pour reprendre l’exemple, une formulation du type « les demandes ne peuvent pas être traités » (sous entendu parce que les personnes qui font les demandes écrivent trop mal) n’est pas aussi riche que « dans 50% des cas les demandes sont illisibles » ce qui n’est pas la même chose que « dans 30% des cas les demandes sont incomplètes ».
  • Pour les problèmes délicats, faire décrire le problème par un membre du groupe non partie prenante,
    • La description par les autres du problème qui se pose à un ou deux acteurs aide à sortir de la polémique.
  • La description doit être le plus factuelle possible, notamment sur la fréquence et les conséquences,
  • Cette description est fondamentale: un problème qui n’a pas de solutions est quasi systématiquement mal posé, donc mal décrit.

Aperçu du résultat

Fin de l’identification des problèmes

Étape de consolidation

En plénière

  1. Rappel des objectifs
  • Partager les analyses
  • Rappel des règles de parole et des hypothèses de travail
  • Présentation croisée du travail

2.Restitution

  1. Le premier groupe présente tout d’abord son processus de travail
  2. Puis décrit les problèmes identifiés. Questions de clarifications uniquement pas de débat.
  3. Le second groupe fait de même
  4. Discussion générale sur la SYNTHESE, les points communs et les différences entre les deals

3.Sélection des axes de travail

  1. Première sélection des axes de solutions apportés par la clarification des positionnements

Étape de recherche de solutions : agenda du travail en sous-groupe

La recherche de solutions aux problèmes décrits lors des travaux en sous-groupe se fait aussi en sous-groupe. Les sous-groupe sont choisit en fonction des thèmes des problèmes à traiter. Idéalement le groupe ne change pas.

1.Cadrage de la réunion :

  • Rappeler là où on est dans la démarche en général et la description des processus.
  • Définir si besoin les trois rôles d’animateur scribe et éventuellement consultant.
  • Rappel des objectifs c’est-à-dire des problèmes sur lesquels proposer une solution et du timing par l’animateur
  • Redonner les règles de paroles
  • Questions éventuelles

2.Remise dans le bain

  • Reprendre le processus mis à jour en plénière,
  • Lister les problèmes sélectionnés en plénière et donner au groupe à résoudre,

3.Identifier les causes des frictions (si besoin) :

4.Décrire le processus dans son intégralité dans les deux positionnements « équipe directe » et « accompagnant »

5.Bouclage

  1. Vérifier quels problèmes soulevés hier ces positionnement permettent de régler
  2. Sur chaque point clef, décrire les enjeux

Quelques éléments pour trouver des solutions

Identifier les causes des problèmes

  • Prendre un problème, vérifier sa formulation,
  • Identifier la cause : poser 5 fois la question « pourquoi »,
    • Exemple : toujours sur l’exemple de la demande de congé :
      1. Pourquoi les demandes de congés sont illisibles ?
        • Car elles sont écrites par des personnes qui écrivent mal
      2.  Pourquoi ces personnes écrivent mal ?
        • Parce qu’elles ne savent pas faire autrement (une réponse : parce qu’elles sont pressé donnerait un autre arbre
      3. Pourquoi doivent-elles écrire ?
        • Parce que la demande doit être manuscrite
      4. Pourquoi la demande doit être manuscrite ?
        • Pour que ce soit plus simple à traiter
      5. Pourquoi une demande manuscrite est plus simple à traiter (alors que 50% des demandes sont illisibles)
        • Parce qu’au moment où la demande a été conçue, c’était le plus simple.
        • Ensuite, la solution à explorer est de voir ce qui aujourd’hui est le plus simple
  • Vérifier si l’action est bien indispensable, et si l’acteur qui la réalise est le mieux placé pour le faire,
  • Puis décrire de quoi chacun à besoin
    • Exemple : l’employé d’une demande facile à remplir, la personne des RH des informations…
  • Une fois la cause identifiée de manière précise, passer à la recherche des solutions,

Explorer d’autres solutions

  • Pour les différents problèmes du processus, le groupe doit proposer des solutions.
  • La question à poser est :
    • Pour chacun de ces problèmes quelles sont vos recommandations de différentes façons (options de solution) de le résoudre ?
  • Ces solutions peuvent consister à :
    • Organiser le travail autrement,
    • Faire une demande d’outil,
    • Proposer d’autres ressources manquantes (personnes, moyens…),
  • Concernant l’organisation du travail une attention particulière doit être portée aux interfaces entre acteurs :
    • L’acteur en charge du processus a-t-il toute l’information nécessaire ?
    • Est-ce à lui de réaliser l’action ? A lui seul ?

Explorer des solutions

Pour explorer les solutions vous pouvez voir

  • S’il est possible de ne pas faire l’action,
  • Si le fait de faire faire l’action par un autre acteur ne serait pas plus efficace,
  • Si le fait de faire l’action plus tôt ou plus tard dans le processus ne serait pas plus efficace,
  • Si le fait de faire l’action ensemble (en réunion existante ou à créer) n’ évite pas des aller/retour ou des incompréhensions,
  • Si une seule coordination en amont ne peut pas régler plusieurs problèmes en même temps,
  • Si un outil ne peut pas éviter cette action
  • ….

Exemple de fiche solutions

  • Description de l’enjeu
    • Décrire le problème passé suivant le format vu précédemment
    • Décrire ce qui est en jeu dans le deal pour chacune des parties prenantes

    Demande de changement

    • Demander à ce qu’un de ces acteurs change quelque chose de précis et d’observable.
    • Décrire précisément l’acteur. Si cet acteur est une personne seule, à part le patron, alors la fiche n’a pas de raison d’être et il vaut mieux adresser le problème directement avec la personne.
    • Identifier clairement l’acteur et donner le sens du changement, le moment le plus adéquat pour avoir cette discussion…

    Proposition de contribution

    • Rédiger la contribution que l’on peut (préciser le « on ») apporter pour adresser l’enjeu

Aperçu du résultat

Une fois le travail terminé, si vous le souhaitez le résultat peut se mettre sous la forme de compte rendu suivant :

 

Les zones d’intervention

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Ce concept clef vient de Vincent Lehnardt et est utilisé initialement en coaching. Il est très utile dans un projet de transfo car il donne une grille pour analyser « où est le problème » ? Lorsqu’un acteur parle avec émotion d’un problème qu’il rencontre, pour comprendre l’information qui se cache sous l’émotion, il peut être très utile d’utiliser cette grille. C’est donc une grille de base de l’antifragilité.

Elle a un fort pouvoir déconfusionnant au sens ou elle permet de distinguer ce qui relève des faits, des acteurs et ce qui concerne leur « rapport à ». Le « rapport à » est un concept de psychosociologie qui désigne de façon un peu précieuse la manière dont une personne voit les choses. Cette manière de voir les choses, ce « rapport à », conditionne les émotions qu’ils vont ressentir face à une même situation. Comme c’est une relation d’équivalence, si l’on observe une émotion face à une situation cela éclaire sur le « rapport à ».

Sur ce schéma par exemple le rapport du champion au problème est la zone 8 alors que le problème se situe dans la zone 6.

Donc pour utiliser la grille, lorsque j’écoute un client parler d’un problème, cela m’aide à identifier où se situe l’énergie. Pour prendre un exemple que l’on retrouve dans beaucoup de projets de transfo, lorsqu’un responsable se plaint du fait que « ils devraient se comporter de manière plus responsable et prendre en compte ces contraintes », il s’agit d’écouter attentivement la personne pour savoir si ce qu’elle déplore  c’est :

  • un des comportements justement à faire évoluer, auquel cas on peut l’aider à passer sa frustration que le projet n’aille pas assez vite,
  • sa préférence de comportement, auquel cas le consultant peut soit se taire, soit l’aider à éclairer ou questionner sa préférence,
  • un espoir illusoire qu’il existe un monde où un leader n’aurait pas à prendre en charge ses adjoints, auquel cas vous pouvez soit compatir, soit dénoncer (mais je déconseille car sans contrat de coaching individuel c’est vraiment face Nord), soit vous taire,
  • où réellement les personnes dont elles parlent doivent vraiment évoluer et donc être formées par exemple. Auquel cas il faut chercher à cerner la conscience qu’elles ont du problème, comment il se manifeste concrètement….

Analyse d’une organisation avec les 7S

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Pourquoi une analyse 7S ?

  1. Pour qu’un collectif de direction qui « a un problème d’organisation » s’accorde sur la nature du « problème ».
  2. Lors d’un projet d’analyse de l’organisation pour aiguiller les travaux d’approfondissement.

Qu’attendre d’une analyse 7S ?

  1. La puissance performatrice de l’analyse en elle-même est assez faible : utiliser en « externe » elle amènera peu de prise de conscience
  2. La puissance décontaminante est moyenne : la grille peut servir à aider un dirigeant à poser sa réflexion en faisant la part des choses.
  3. La puissance réconciliatrice est forte : c’est idéal pour aider un CODIR à faire un diagnostic commun de la situation

Bases :

Avant d’animer je recommande de revenir au fondamentaux en allant consulter la fiche de source : La grille 7S.

De même comme le protocole se base sur le baromètre il faut maîtriser cette technique de base : Le baromètre.

Analyse :

Nous modélisons une organisation comme un ensemble de personnes ayant des compétences et des responsabilités. Celles-ci sont réparties dans une structure organisationnelle et le travail organisé par des process autour d’objectifs et de valeurs. Cette organisation est conduite par un leader avec son propre style. In fine Elle produit un service pour le client.

Le fonctionnement d’une organisation se juge suivant 3 dimensions :

  1. Le client est-il suffisamment satisfait ?
  2. L’organisation est-elle suffisamment profitable  ?
  3. Les personnes vivent-elles suffisamment bien le fonctionnement ?

ce sont ces trois critères qui serviront d’évaluation.

Protocole :

En premier lieu il est préférable que les personnes aient pu réaliser un baromètre simple (a une seule dimension) pour le Skill building sur la méthode. De même il est préférable qu’elles osient compétentes sur le sujet des 7S, et donc au minimum de leur avoir fait visionner la vidéo.

  1. Rappel de l’intention : nous cherchons à construire un diagnostic collectif de …
  2. Pour bâtir ce diagnostic nous allons utiliser une grille à 6 dimensions. Ces 6 dimensions décrivent les 6 dimensions critiques du succès d’un processus ou d’un projet.
  3. Présentation des dimensions
  4. Présentation des consignes
  5. Chacun écrit en silence
  6. Quand tout le monde a terminé, chacun vient coller ses 4 post-it en les lisant/expliquant sans interruption. Seule question de compréhension
  7. Quand tout le monde s’est exprimé wrap-up
  8. Reclassement des post-it par grandes catégories en fonction de la question posée

Les 2 modes d’animation d’un diagnostic

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Il existe deux manières bien distinctes de réaliser un diagnostic collectif :

  1. Utiliser un protocole éprouvé et ne pas en dévier
  2. Adapter le protocole d’animation à la situation et à ce qui émerge.

 

La première manière peut se qualifier de scientifique car il s’agit selon les mots d’Alain Cardon de ne pas varier le protocole pour observer les écarts chez les clients. En ce sens elle permet de répondre aux habituelles questions « comment sommes-nous para rapport aux autres ». Elle permet de se libérer l’esprit du protocole pour se consacrer à être présent à ceux qui sont là et ce qui se passe. Elle est également idéale pour les débutants sous réserve qu’ils ne cherchent pas à innover avant de maîtriser.

 

La seconde permet de choisir les modalités adaptées à l’émergence et à la dynamique en présence.  En revanche elle demande de maîtriser réellement une large gamme de technique pour pouvoir choisir les modalités réellement adaptées à la situation et pas à notre envie ou mode du moment. En ce sens elle demande un détachement aussi profond que la maîtrise technique. c’est une manière un peu épuisante si on veut rester attentif au contenu de ce que les gens disent et c’est un objectif quasi impossible si le consultant est seul. A deux, roder aux techniques, il est possible qu’un reste en recul et que l’autre sois présent au contenu. Dans cette configuration la richesse et l’énergie dégagée sont énormes car la souplesse permet de saisir les signaux faibles et l’adaptation permanente et maîtrisée crée un climat où les participants se sentent l’objet d’attention très sensibles.  Je n’ai jamais assisté à une réunion importante où l’adaptation était pratiquée qui ne débouche pas sur des feed-backs émus quant à la souplesse d’animation.

On voit bien sur le dessin que la première consume moins d’énergie à l’animateur (sauf s’il en a besoin pour se discipliner) et plus au client.