Articles

Le canevas antifragile par principe

Pour l’avoir pratiqué depuis une quinzaine d’années, je prétends que par définition un canevas sur lequel les participants peuvent donner leur avis est antifragile. Nous pourrions résumer l’heuristique à la formule mathématique suivante :

Baromètre + Canevas = antifragile.

L’heuristique est la suivante : pour rendre antifragile un canevas il suffit de l’utiliser en équipe et de rendre visible les problèmes.

En français, si on prend un canevas visuel et qu’on demande aux participants d’y mettre leur feeling en couleur (via le baromètrebaromètre), nous obtiendrons une image globale de la représentation des participants. Comme cette image concrétise les différentes représentations, nous allons pouvoir voir les désaccords et ainsi en tirer profit en considérant qu’il y a autant d’énergie dans une convergence parfaite que dans une divergence. Quasiment systématiquement en creusant ce qui expliquait une divergence de point de vue sur un canevas les participants aboutissent à un accord sur un diagnostic plus fin du problème posé.

 

L’antifragilité vient du fait que les problèmes étant posés sur le canevas, nous allons pouvoir en profiter en cherchant à leur donner du sens, améliorant ainsi la pertinence du diagnostic.

How to

  1. Prendre un canevas visuel de taille suffisamment grande pour pouvoir y coller des post-it
  2. Demander aux participants d’évaluer les différentes dimensions en leur donnant un crédit pour les forcer à se positionner : 4 post-it, un positif, un négatif, pour 7 dimensions par exemple
  3. Faire une image grâce au canevas
  4. Etablir un diagnostic à partir de cette image

Cerise sur le gâteau : en sus d’un meilleur diagnostic vous gagnerez l’appropriation des conclusions par toutes les personnes participantes à l’analyse.

Pré-requis :

Tout le protocole se sert du Sens ici et peut se voir comme une extension massive du featuring.

Nous avons illustré le principe ici à l’aide du canevas des 7S mais nous aurions pu prendre n’importe quel autre canevas.

Les 6 types de structure d’organisation selon Mintzberg

Dans un projet de transfo beaucoup de questions se posent sur l’organisation. Notre structure d’organisation est-elle la bonne ? Notre culture est-elle adaptée ?La tentation vient vite de vouloir tout changer, de vouloir conformer la culture à nos préférence, de ne voir que le revers de la médaille en oubliant sa face, le côté positif de ce qui nous agace dans une culture d’entreprise.

Pour aider les équipes à réfléchir sur ces sujets j’aime utiliser le canevas de Mintzberg sur les 6 types d’organisations car il repose sur une idée clef et une vision saine.

L’idée clef pour Mintzberg c’est qu’une structure d’organisation est conditionnée (structure n’est pas organisation, voir l’article qui rendit célèbre Tom Peters) par la représentation, la culture. Pour lui ce qui dans la culture conditionne la structure c’est le mode de coordination qui est utilisé par l’organisation. Chaque type de structure correspond à un mode de coordination, donc a une culture. Ainsi :

  1. Si une organisation se coordonne pas la « supervision » c’est-à-dire un mode de management où le chef décide et coordonne, cela donne une structure relativement plate de type entrepreneur (charismatique pour Weber). Exemple type, la PME locale.
  2. Si c’est la standardisation du travail qui permet la coordination, alors la structure sera pyramidale, hiérarchique mais sans excès, exemple type l’armée de terre française.
  3. Si c’est la standardisation des qualifications, la structure sera plus plate, en espèce de râteau, typiquement une administration française.
  4. Si c’est par la standardisation des résultats que la coordination s’effectue on retrouvera la structure divisionnaire qui fit le succès de McKinsey dans les années 70, ou chaque division d’un groupe est dirigée par un chef tout puissant, qui fait ce qu’il veut du moment qu’il rapporte les résultats. Typiquement un groupe comme Elior a longtemps été organisé ainsi.
  5. La structure matricielle demande elle un ajustement mutuel pour se coordonner, une régulation entre des objectifs contradictoires. La plupart des grandes organisations sont aujourd’hui matricielles spécialement dans les produits de grandes consommations.
  6. La structure « missionnaire » assez floue, voire totalement floue, se coordonne par les valeurs C’est le propre des structures mouvantes qui se mobilisent pour des causes, comme les manifestants altermondialistes par exemples. Ils n’ont pas de chefs à proprement parler, ni de structure.

 

C’est souvent parce qu’une nouvelle structure est plaquée sans qu’on prenne garde à changer son mode de coordination que des problèmes, des incompréhensions naissent dans les structures.

Je trouve sa pensée saine car plutôt que de préférer une structure plutôt qu’une autre, une culture plutôt qu’une autre, il tente de mettre à plat les côtés positifs et les revers de chaque structure et qu’il fait le lien, génial à mon avis, entre structure et type de coordination. Cet écart explique quasiment touts les problèmes que j’ai pu rencontrer.

Par exemple le cas particulier des structures matricielles a fait couleur beaucoup d’encre, notamment de persones qui n’aiment pas le conflit car les structures matricielles créent par nature du conflit, de l’ajustement dit Mintzberg, de la coopération dit Morieux. Sur ce sujet voir la superbe interview de Yves Morieux dans les echos : https://www.lesechos.fr/idees-debats/editos-analyses/0600928296818-les-entreprises-adoptent-des-organisations-de-moins-en-moins-efficaces-2254570.php#xtor=CS1-33

 

Pré-requis :

Pour plus d’information, lire le livre de Mintzberg présenté ici.

Analyse du fonctionnement d’une équipe

Diagnostic de fonctionnement d’équipe

Je vais donner ici le protocole le plus efficace pour utiliser le canevas du fonctionnement d’une équipe. Il existe d’autres manières de procéder plus appropriées par exemple dans le cadre d’un projet. Pour une équipe comme généralement les gens ont besoin de parler assez longuement de leur fonctionnement, je privilégie la version longue.

Nous nous basons sur le canevas suivant décrit abondamment dans l’article Canevas fonctionnement équipe :

Protocole précis

  1. Il faut avoir au préalable, sur une autre question, fait vivre un processus de baromètre car nous allons utiliser des baromètres à deux dimensions tout au long du protocole
  1. Pour commencer nous demandons à l’équipe « Comme évaluez-vous le fonctionnement de votre équipe : son efficacité sur une note de 1 (nul) à 10 (hyper efficace) et en couleur comment vous vous sentez personnellement dans le fonctionnement.
  2. Ensuite, dimension par dimension, nous reposons au gens la même question. Ils évaluent les 6 dimensions en une seule fois, à l’aide de 6 post-it différents sur lesquels ils notent la dimension et la note (pas leur nom).
  3. Ensuite la restitution a lieu dimension par dimension
    1. Chacun colle son post-it sur un tableau approprié (voir ci-dessous),
    2. Chacun explique en quelques mots sa position, sans interruption et sans débat,
    3. Une fois que tout le monde est passé on note la synthèse des avis sur le tableau de la dimension
    4. On passe à la dimension suivante
  4. On parcourt ainsi toutes les dimensions, puis on analyse l’image globale

L’étape 1 est fondamental car il y a beaucoup d’informations, 6 dimensions, une note une couleur, il faut donc y aller par étape.

L’étape 2 sert à calibrer l’énergie que l’on va mettre sur l’exercice. Si l’équipe est à 7 jaune, c’est-à-dire qu’elle est satisfaite de son fonctionnement, ce ne sera pas la même analyse qu’un 3 orange. Dans le premier cas on améliore à la marge, dans le second il y a un problème.

L’étape 3 doit se faire en un seul coup pour éviter les influences.

L’étape 4 peut-être assez longue, pour l’animateur la réponse à l’étape 2 sert à calibrer le temps de parole. Attention à ne pas passer trop de temps à optimiser une dimension à 7 jaune.

Dans l’analyse il faut partir des dimensions où il y a le plus d’inefficacité puis d’insatisfactions en privilégiant les zones de désaccords. Puis tenter de remonter des explications en remontant les dimensions.

Prendre 1 à 3 décisions maximum pour améliorer le fonctionnement. Les équipes désirent souvent un fonctionnement idéal irréaliste, nous devons les aider à rester sur des ambitions de changement atteignables et nécessaires.

Pré-requis :

Tout le protocole se sert du baromètre

Baromètre à deux dimensions

Un des outils d’alignement les plus utiles que je connaisse s’appelle le baromètre à 2 dimensions. Pour l’utiliser il faut s’être bien frotté au baromètre « simple ». C’est une règle absolue de faire faire à l’équipe un baromètre simple avant de lui faire faire un baromètre à 2 dimensions, sinon la confusion régnera.

Il faut poser une seule question à deux dimensions, une dimension « tête » (voir les 3 centres) qui fait réfléchir et qui sera évaluée par une note de 1 à 10, et une dimension plus intuitive qui sera évaluée par une couleur. L’objectif poursuivi consiste à aider les gens à distinguer ce qu’ils pensent de ce qu’ils sentent. Pour cela il est fondamental que ce soit une même question à deux dimensions, et pas une question par dimension, sinon nous perdrons tout pouvoir déconfusionnant.

– Par exemple je peux être d’accord dans ma tête avec une décision mais ne pas avoir envie de l’appliquer. Donc je vais m’opposer à la décision, mais mon patron ne saura pas pourquoi, il pensera généralement que je suis contre. Distinguer ces deux dimensions aidera à avoir la conversation résolutoire.
– Dans le sens inverse je peux choisir (couleur) d’appliquer une décision à laquelle je ne crois pas (disons 2/10). Bizarrement alors la mise en œuvre sera lente, voire toujours reportée.

Ce qu’il est très important de comprendre, c’est que bien souvent une personne ne sait pas ce qui coince quand elle coince. Elle se pose rarement la question de savoir si c’est sa tête ou ses tripes. Donc en lui posant la question je vais l’aider à s’aligner avec elle-même. Puis lorsque la conversation aura lieue avec tout le groupe, chacun pouvant partager sa représentation, le groupe pourra s’aligner sur ce qui est accord et ce qui est réellement désaccord.

L’heuristique est la suivante : pour tenir une discussion d’alignement sur un sujet de désaccord, faire un baromètre à deux dimensions. Cela aidera les personnes comme le groupe à s’aligner.

Protocole

  1. Faire faire un baromètre simple sur une question connexe
  2. Expliquer le principe des deux dimensions
  3. Expliciter la question
  4. Faire écrire aux participants leur note sur un post-it de couleur de leur feeling
  5. Une fois que tout le monde a écrit, chacun vient coller en commentant ou non au choix de l’animateur, son évaluation. Pas de commentaires ni de débat, uniquement des questions de clarification
  6. Quand tout le monde est passé expliciter les règles de l’analyse
  7. Initier l’analyse par le groupe puis la compléter par l’animateur

Exemple

Par exemple, comme sur la photo ci-dessus, je pose la question « Comment évaluez-vous notre climat de coopération : son efficacité sur une échelle de 1 à 10 et votre feeling en couleur » ?

– Chacun pourra ainsi se déterminer, je peux être orange car les échanges sont rugueux, mais on est efficace donc je mets 9. Ce serait le cas dans une équipe où les gens doivent coopérer à partir de positions antinomiques comme la production et les commerciaux. A l’inverse je suis vert, c’est OK pour moi, mais on n’arrive à rien parce qu’on évite soigneusement les sujets qui fâchent
– L’équipe en se positionnant donnera une image de son alignement autour de la question. Sur la photo nous voyons qu’il y a deux groupes à l’évaluation différente. En discutant l’équipe pourra mieux comprendre les besoins de chacun et quoi faire pour s’améliorer, sans jamais avoir besoin de passer par une phase trop « personnelle ».

L’antifragilité vient du fait que en mettant en évidences les problèmes au bon niveau nous pourrons plus facilement trouver une solution. L’heuristique aide à passer d’une vision personnalisée à une vision plus objective, donc résolutoire.

Interprétation

  1. Pour interpréter les deux dimensions il faut éviter soigneusement de vouloir que les gens soient d’accord, mais au contraire bien chercher à comprendre leurs points de vue
  2. Pour analyser un baromètre on cherche à comprendre l’énergie du groupe. Celle-ci se mesure de trois manières :
    1. La disposition des post-it : est-elle étalée, concentrée ? Existe-t-il des points d’accumulation ?
    2. La convergence des expressions montre une énergie cohésive, qui si elle n’est pas feinte constitue une force puissance, que ce soit en positif ou en négatif
    3. La divergence des expressions demande généralement à être approfondie car elle est souvent le signe d’une tension entre deux pôles, deux manières de voir, souvent toutes deux vraies (chasse aux bonnes raisons).

 

Pré-requis :

Tout le protocole s’appuie sur le baromètre

 

Business Model Fuel

Un canevas pour décrire notre modèle économique

Ce canevas a 9 cases et il est relativement célèbre, beaucoup plus célèbre que ses auteurs, Yves Pigneur (Professeur à l’IMD) et Alex Ostwalder (un de ses anciens élèves) qui en sont à l’origine. Leur société, Strategyzer, a accompagné quelques changement de modèle emblématique (Hilti, la division Camion de Michelin) et prodigue cours on-line et présentiel pour apprendre à jouer avec le canevas. Ils ont, de mon point de vue, un énorme talent de simplicité « essentialiste » : comment aller à l’essentiel en très peu de mots. D’ailleurs quand on y pense décrire un business model en 9 cases, c’est en soi un exploit !

A quoi sert un tel canevas ?

  • Avoir un langage commun pour discuter d’un business, l’analyser, le comparer avec d’autres.
  • Modéliser simplement une idée de business en englobant toutes ses composantes.
  • Discuter, échanger, chercher ensemble.

C’est donc un outil idéal pour élaborer un diagnostic collectif ou explorer ensemble de nouvelles idées de business. Nous l’avons utiliser à plusieurs reprises avec mes associés LBP, pour nos clients et pour nous même.

Une vidéo pour comprendre

Quelques exemples

Comment le décrire ?

il faut une trame, un feutre et des post-it.

More ressources

Le livre de référence : Business Model Nouvelle Génération : Un guide pour visionnaires, révolutionnaires et challengers (le lien pointe sur amazon.fr )

Six épisode de courtes vidéos pour expliquer le chemin :

Episode 1 : le canevas : https://www.youtube.com/watch?v=wwShFsSFb-Y&t=13s (en anglais)

Episode 2 : Visualiser votre business modèle : https://www.youtube.com/watch?v=wlKP-BaC0jA (en anglais sous-titrés)

Episode 3 : Prototype : https://www.youtube.com/watch?v=iA5MVUNkSkM&t=26s (en anglais)

Episode 4 : Aller voir votre environnement : https://www.youtube.com/watch?v=7O36YBn9x_4&t=18s

Episode 5 : La preuve : https://www.youtube.com/watch?v=-2gd_vhNYT4&t=7s

Episode 6 : raconter votre histoire https://www.youtube.com/watch?v=SshglHDKQCc

 

Construire une image

L’heuristique est la suivante : pour qu’un groupe partage un diagnostic d’une situation rien de tel qu’il se construise une image visuelle schématisant ce diagnostic.

Comme beaucoup de pratique c’est parti d’un tâtonnement entre des modalités d’animation du partage de représentations de Vincent Lehnardt qui fait coller des post-its sur une feuille et une réflexion théorique plus riche des psychosociologues qui postulent qu’il faut faire travailler un groupe sur ses représentations. En pratique c’est assez difficile de faire travailler les gens sur leurs représentations uniquement en parlant. Cela leur demande un niveau de conscience personnelle plus élevée que la moyenne de celui que l’on rencontre en organisation.

Passer par une image permet de s’affranchir de cette difficulté. Cela peut prendre une forme très simple comme ce baromètre suivant les métarègles de la gestion de projet.

 

 

Où une évaluation plus complexe comme sur cette grille 7S

Dans les deux cas, ce qui prime c’est que l’équipe se fasse une image commune, mentale, de la situation.

Antifragilité : lorsqu’un problème est évoqué, le fait de l’externaliser sur une représentation graphique extérieure, sans utiliser de mots, renforce la capacité à le traiter.

Cette heuristique a pleins d’avantages :

  • Elle tourne tout le monde vers le tableau plutôt que les uns vers les autres, ce qui diminue la polarité,
  • Elle permet de parler de la couleur plutôt que se quereller sur le fond (« tiens tu es orange là-dessus ? »),
  • Elle utilise une image plutôt que des mots pour décrire une situation, diminuant ainsi les malentendus possibles,
  • Elle facilite la résolution des désaccords, une manière face Sud de résoudre les désaccords,
  • Elle permet de se mettre d’accord sur de quoi on parle à partir de mot différents : les trois « rouge » de l’analyse 7S ci-dessus venaient tous de la même cause racine, un manque de savoir-faire des équipes en place du fait du changement. Certains parlaient de la cause externe (système) d’autre de cause interne (staff). Arriver à ce qu’ils tombent d’accord fut un grand pas pour eux,
  • Elle permet de faire le diagnostic proprement dit « nous avons un problème au niveau de la responsabilité » sur le premier schéma,
  • Elle nous libère des mots comme l’explique très bien mon associé Christopher Bockmann dans l’article qu’il a écrit pour FUEL, la revue de La Boétie Partners.

Pourquoi un Diagnostic collectif d’organisations ?

Toutes les grandes entreprises vivent actuellement de profondes mutations. Si beaucoup de dirigeants « sentent » qu’ils doivent faire évoluer leur organisation, ils ne savent pas toujours précisément dans quelle direction. De plus ils se heurtent quasi-systématiquement à des « résistances culturelles » qui commencent dans le collectif de direction. Ils ont donc besoin d’aligner la conscience de leur collectif de direction sur la situation de l’organisation afin que chacun s’attelle à sa part de la transformation.

Il y a quelques années j’ai fait une découverte qui facilite cet alignement : derrière les « résistances culturelles » se cachent de solides raisons qui vont rendre la mise en œuvre du diagnostic impossible. Faire faire le diagnostic à un large collectif permet d’intégrer ces bonnes raisons dès la phase de diagnostic et de dissoudre ainsi une grande partie des résistances. Lorsque le diagnostic intègre toutes les facettes du problème, il devient plus pertinent et plus facile à mettre en œuvre. Les dirigeants y voient clair et s’accordent sur la transformation réaliste à entreprendre.

Comment réaliser de tels diagnostics

Intégrer ces bonnes raisons sans paralyser la réflexion demande de choisir la bonne grille de lecture, d’adapter le protocole d’animation à l’architecture du pouvoir et de respecter quelques principes…Sur ce site je souhaite réunir l’ensemble des grilles et des protocoles bâtis au fil du temps pour animer ces diagnostics. Comme en cuisine ce métier nécessite de maîtriser les bases pour pouvoir ensuite les combiner. J’espère aider à la diffusion de cette nouvelle pratique si efficace aux frontières du coaching, du consulting et de la sociologie.

Est-ce que ça marche ?

La majorité des projets que j’ai accompagné restent confidentiels. Dernièrement l’un de mes clients eut les honneurs d’une chronique élogieuse de Xavier Fontanet dans les Echos (14 septembre 2017). Le premier projet où j’ai eu l’occasion de déployer cette méthode à grande échelle a fait l’objet d’un séminaire « vie des affaires » de l’école de Paris du management (le compte-rendu sera disponible gratuitement en décembre 2017 sur www.ecole.org ). Mes autres publications dans les Echos (sur l’évolution du travail et l’art de la réforme  ) ou sur le site de la Harvard Business Review France (sur la confiance) permettent de mieux comprendre l’esprit dans lequel j’interviens.