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L’inclusion utile

J’ai beaucoup abusé de cette heuristique que j’ai découvert comme une nouvelle loi de la gravité en travaillant avec Fabrice Clément. J’ai découvert par l’expérience que la première dimension de l’élément humain de Will Schutz était sans doute la plus importante. (une description des trois dimensions).

L’heuristique est la suivante : avant de faire travailler des gens qui ne sont pas vus depuis longtemps, ou qui vivent des problèmes comme relationnels, faites leur avoir le maximum de contacts entre eux.

Quand il y a un déficit d’inclusion les personnes collaborent moins bien, de manière inconsciente (voir le graphique ci-dessus) : tout le monde connait des personnes qui s’opposent dans les réunions « juste pour exister ».

Ce que j’ai expérimenté en suivant Will Schutz, comme un peu magique au début, c’est que si vous augmenter le nombre de contacts entre eux en les faisant se parler deux par deux par exemple, et si vous avez réussi à trouver le bon thème de discussion, cela va faire que tout le monde « se sentira exister » et du coup les conversations qui suivront seront beaucoup plus apaisées. Cela s’entendra, car le niveau sonore dans la pièce va beaucoup augmenter !

Je crois que c’est le coup de génie de Will Schutz d’avoir compris qu’en grande partie les organisations créaient des déficits d’inclusion, centrées qu’elles étaient sur le travail (lui dit le contrôle). C’est coup de génie que Vincent Lenhardt a repris et popularisé.

Antifragilité : Lorsque les personnes arrivent à se connecter entres-elles elles sortent de l’exercice avec une grande énergie et une meilleure connaissance mutuelle. C’est bien antifragile. Si on peut grâce à une image les aider à donner du sens à leurs sentiments, c’est encore plus antifragile !

Aujourd’hui j’utilise l’inclusion avec plus de précautions dans les projets car si elle ne vise que le contact, les gens ont l’impression de perdre leur temps, et ils ont de bonnes raisons de penser cela. Donc il ne faut pas qu’ils perdent leur temps. Donc je cherche des moyens de faire de l’inclusion utile. Je sais que c’est une aberration pour certains mais plus j’avance plus je me rends compte que le décalage à apporter dans les organisations doit rester modéré, car s’il s’avère trop gros toutes les techniques ne fonctionnent plus.

Dans une organisation, si tout le monde est là c’est en premier lieu pour faire son travail pas pour avoir des amis ou se développer personnellement. De mon point de vue les exercices d’’inclusion doivent donc servir à combler les déficits d’inclusion, pas plus. Si on arrive à leur donner un sens, c’est-à-dire un peu de contrôle pour reprendre les dimensions de Schutz, alors cela aidera encore plus les personnes car elles trouveront un sens à leurs sentiments. Pour faire cela il faut habilement basculer d’une séquence d’inclusion à une partie de contrôle, encore une fois ne pas trop la faire durer. C’est ce que j’appelle l’inclusion utile. Donc l’inclusion ça marche, mais c’est comme le sel, faut pas en mettre trop !

Animer un baromètre : intention ou respect du protocole ?

Au fil du temps de nombreuses manières d’animer un baromètre se sont développées. Certains s’orientent vers l’expression. Ils choisissent alors par exemple de faire parler les « rouges » en premier. D’autres qui visent la rapidité font donner la couleur puis parler, alors que le protocole de départ demande de faire parler chacun son tour sur sa couleur. D’autres encore permettent aux gens de rester assis alors que le protocole initial demande que chacun se lève. Lire la suite

Analyse d’une organisation avec les 7S

Pourquoi une analyse 7S ?

  1. Pour qu’un collectif de direction qui « a un problème d’organisation » s’accorde sur la nature du « problème ».
  2. Lors d’un projet d’analyse de l’organisation pour aiguiller les travaux d’approfondissement.

Qu’attendre d’une analyse 7S ?

  1. La puissance performatrice de l’analyse en elle-même est assez faible : utiliser en « externe » elle amènera peu de prise de conscience
  2. La puissance décontaminante est moyenne : la grille peut servir à aider un dirigeant à poser sa réflexion en faisant la part des choses.
  3. La puissance réconciliatrice est forte : c’est idéal pour aider un CODIR à faire un diagnostic commun de la situation

Bases :

Avant d’animer je recommande de revenir au fondamentaux en allant consulter la fiche de source : La grille 7S.

De même comme le protocole se base sur le baromètre il faut maîtriser cette technique de base : Le baromètre.

Analyse :

Nous modélisons une organisation comme un ensemble de personnes ayant des compétences et des responsabilités. Celles-ci sont réparties dans une structure organisationnelle et le travail organisé par des process autour d’objectifs et de valeurs. Cette organisation est conduite par un leader avec son propre style. In fine Elle produit un service pour le client.

Le fonctionnement d’une organisation se juge suivant 3 dimensions :

  1. Le client est-il suffisamment satisfait ?
  2. L’organisation est-elle suffisamment profitable  ?
  3. Les personnes vivent-elles suffisamment bien le fonctionnement ?

ce sont ces trois critères qui serviront d’évaluation.

Protocole :

En premier lieu il est préférable que les personnes aient pu réaliser un baromètre simple (a une seule dimension) pour le Skill building sur la méthode. De même il est préférable qu’elles osient compétentes sur le sujet des 7S, et donc au minimum de leur avoir fait visionner la vidéo.

  1. Rappel de l’intention : nous cherchons à construire un diagnostic collectif de …
  2. Pour bâtir ce diagnostic nous allons utiliser une grille à 6 dimensions. Ces 6 dimensions décrivent les 6 dimensions critiques du succès d’un processus ou d’un projet.
  3. Présentation des dimensions
  4. Présentation des consignes
  5. Chacun écrit en silence
  6. Quand tout le monde a terminé, chacun vient coller ses 4 post-it en les lisant/expliquant sans interruption. Seule question de compréhension
  7. Quand tout le monde s’est exprimé wrap-up
  8. Reclassement des post-it par grandes catégories en fonction de la question posée

Baromètrer les émotions

Le Baromètre est un ingrédient de base qui permet de color-coder les sentiments des participants. C’est un outil très puissant pour mieux comprendre une situation organisationnelle complexe. Il a été inventé lors de projets, c’est donc une heuristique au sens de Taleb, c’est à dire une pratique éprouvée par le temps, que l’on ne sait pas nécessairement expliquer, mais qui marche.

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Les 2 modes d’animation d’un diagnostic

Il existe deux manières bien distinctes de réaliser un diagnostic collectif :

  1. Utiliser un protocole éprouvé et ne pas en dévier
  2. Adapter le protocole d’animation à la situation et à ce qui émerge.

 

La première manière peut se qualifier de scientifique car il s’agit selon les mots d’Alain Cardon de ne pas varier le protocole pour observer les écarts chez les clients. En ce sens elle permet de répondre aux habituelles questions « comment sommes-nous para rapport aux autres ». Elle permet de se libérer l’esprit du protocole pour se consacrer à être présent à ceux qui sont là et ce qui se passe. Elle est également idéale pour les débutants sous réserve qu’ils ne cherchent pas à innover avant de maîtriser.

 

La seconde permet de choisir les modalités adaptées à l’émergence et à la dynamique en présence.  En revanche elle demande de maîtriser réellement une large gamme de technique pour pouvoir choisir les modalités réellement adaptées à la situation et pas à notre envie ou mode du moment. En ce sens elle demande un détachement aussi profond que la maîtrise technique. c’est une manière un peu épuisante si on veut rester attentif au contenu de ce que les gens disent et c’est un objectif quasi impossible si le consultant est seul. A deux, roder aux techniques, il est possible qu’un reste en recul et que l’autre sois présent au contenu. Dans cette configuration la richesse et l’énergie dégagée sont énormes car la souplesse permet de saisir les signaux faibles et l’adaptation permanente et maîtrisée crée un climat où les participants se sentent l’objet d’attention très sensibles.  Je n’ai jamais assisté à une réunion importante où l’adaptation était pratiquée qui ne débouche pas sur des feed-backs émus quant à la souplesse d’animation.

On voit bien sur le dessin que la première consume moins d’énergie à l’animateur (sauf s’il en a besoin pour se discipliner) et plus au client.

Les 5 niveaux de diagnostic collectifs

  • Au niveau -1 il n’y a rien, aucun diagnostic même implicite ou instinctif
  • Au niveau 0 il n’y a pas de pensée formulée, mais il y a une action prise. De manière sous-entendue cette action s’appuie sur un constat inconscient (instinctif) qui pourrait faire diagnostic s’il était explicité.
  • Au niveau 1 un premier diagnostic est formulé, généralement sous forme de râleries ou de critiques incomplètes et souvent naïves
  • Au niveau 2, la personne en charge du diagnostic interprète la situation avec son propre prisme et formule une explication plausible. En creusant cette interprétation se rélève partielle et partiale, elle n’explique pas le tout de la situation. La plupart des diagnostics dans le domaine politique s’arrête sont de niveau 2
  • Au niveau 3, la personne en charge du diagnostic formule une explication qui rend compte de toutes les râleries et qui explique le système. c’est le niveau de l’analyse sociologique de Crozier. Ce niveau est très puissant malheureusement il se heurte à la capacité des acteurs  à la fois à le comprendre et à accepter ce qui les concerne. En ce sens sa puissance théorique est totalement décorrélée de sa capacité d’action qui se révèle souvent décevante.
  • Au niveau 4 les acteurs formulent eux-mêmes des diagnostics analysés bien que partiels de la situation. La personne en charge du diagnostic se borne à faire les liens entre ces diagnostics et à les modifier légèrement pour qu’ils s’assemblent.
  • Au niveau 5, ce sont les acteurs eux-mêmes qui font évoluer leur propre diagnostic jusqu’à ce que celui-ci englobe toutes les expressions des parties prenantes. Le consultant se borne à faciliter le processus.

 

Jusqu’au niveau 3 le niveau de diagnostic atteignable est limité par la capacité du consultant. A partir du niveau 3 le niveau de diagnostic possible dépend de la capacité des acteurs à la fois à le formuler et à l’écouter. Ainsi il existe bien des cas où les acteurs même s’ils peinent à formuler un diagnostic ont tout de même besoin d’y participer pour accepter la part qu’ils prennent dans la situation.

 

Pourquoi chercher à monter dans l’échelle du diagnostic collectif ?

  • Jusqu’au niveau 3, le diagnostic reste incomplet, donc monter dans l’échelle du diagnostic permet de s’assurer d’une plus grande complétude;
  • Au-delà du niveau 3 il s’agit d’adapter le niveau du diagnostic à ce qui est ajusté pour  que les acteurs se mettent en mouvement et prennent conscience de ce qu’ils doivent changer.

 

Pourquoi chercher à faire un diagnostic collectif ?

Dans une situation où un changement est désiré et où celui-ci demande un changement de la part des participants, il est efficace d’augmenter la compréhension et la conscience des acteurs. Par ailleurs le processus d’élaboration du diagnostic, juxtaposant les avis variés et souvent contraires, oblige à appréhender la situation dans toute sa complexité.

 

L’écoute Haute Fidélité (Hi-Fi Listening)

Les entretiens individuels sont très souvent utilisés pour recueillir l’avis des parties prenantes.

L’on observe que lors des restitutions il y a débat, discussion pour savoir qui a dit quoi, voire pire négation des propos du consultant. On peut déplorer longtemps la faible mémoire ou l’état d’esprit des interviewés mais il est beaucoup plus intéressant de se demander quoi faire. Lire la suite