Comme toute culture celle de la transformation « fait silence » sur certains tabous « par crainte ou par pudeur ». Dans cette série nous vous proposons de découvrir sept tabous qui reviennent souvent dans les projets de transformation. Pourquoi découvrir des tabous ? Parce que « rompre le silence » permet de gérer les projets d’une manière plus efficace. Tout simplement.

La manifestation

« Dans une organisation normale les BU obéiraient au siège ». Combien de fois ai-je entendu cette phrase ? Je l’ai tellement entendu que je ne l’entendai même plus . Une banalité. La première fois que je m’en rendis compte que les choses n’allaient pas nécessairement de soi, ce fut dans une structure à la gouvernance participative un peu spéciale. Je commençai par me dire que l’excuse était un peu facile. Puis, après réflexion, mettant la bizarrerie sur le compte de leur gouvernance, je fini par me dire qu’ils avaient raisons. Puis j’entendis cette phrase dans une mutuelle d’assurance. Alors, mu par une intuition, je me mis à fouiller mes archives. Je retrouvais alors trace du même constat dans une société de l’industrie alimentaire à capitaux familiaux, chez un plasturgiste européen, dans une entreprise de restauration cotée. Dans chacun des exemples, les dirigeants déploraient de ne pas appartenir à une sorte de « vraie société » structurée comme l’était les grands groupes. Puis vint l’éclairage, à l’automne 2019, au dernier étage d’une tour de la défense, au plus haut niveau d’une société du CAC40 réputée pour son obéissance. Le « grand groupe » à l’état pur. Plus précisément l’image que je m’en faisais. Et là, même constat. Les dirigeants du siège déploraient la même rengaine : les BU n’obéissent pas toujours alors qu’elles le devraient le faire dans une organisation « normale ».

Le tabou

Il faut se rendre à l’évidence, l’organisation « normale » n’existe malheureusement pas.

L’idéal sous-jacent

Poursuivons le raisonnement implicite qui se cache derrière ce constat. En creux cela signifierait que l’organisation ne fonctionne pas comme elle le devrait, comme une organisation « normale ». Dans une telle organisation « normale » les directives du siège seraient exécutées à la lettre et aussi, on l’espère, dans l’esprit. Les faits, têtus, démentent cet idéal. C’est d’ailleurs souvent l’un des enjeux d’un projet de transformation que de prendre le temps d’expliquer aux BU les raisons du siège, le pourquoi et le comment du projet. Pourtant nous gardons tous en tête, et je l’ai fait moi-même pendant une dizaine d’années, cet idéal sous-jacent. Implicitement nous agissons comme s’il existait une organisation « normale » à laquelle l’organisation devrait in fine ressembler. Énoncer ainsi de manière simple, tout le monde s’accordera rapidement sur l’inexistence d’une telle organisation « normale ». Pourtant dans nos têtes, elle revient dès que l’organisation dans laquelle nous opérons se comporte d’une manière contrariante.

Un exemple

Lors d’un projet de remise à plat des systèmes informations suite à une fusion que nous avons accompagné, le projet avait deux objectifs. Le premier de réussir le déploiement du nouveau Système d’Information dans des délais très serrés. Le second consistait à aider la dizaine de directeurs régionaux à adopter un management plus conforme à ce que la direction (et nous l’équipe de consultants) imaginait comme le style adapté à ce type d’organisation. Nous cherchions à les conformer à ce que nous imaginions être l’organisation « normale » pour ce type de business. Bien sûr nous n’étions pas conscient de chercher à les « normaliser ». Pourtant c’est bien ce que nous cherchions à faire sans nous en rendre compte. Le projet atteignit avec les honneurs le premier objectif et rata brillamment le second, comme c’est souvent le cas lorsqu’un objectif correspond à l’aspiration au changement d’une trop petite partie de l’organisation.

Les bénéfices de regarder le tabou en face

Il existe sans doute beaucoup de raisons conscientes et inconscientes pour lesquelles nous gardons silence sur ce tabou. Les explorer nous perdrait sans nécessairement nous aider à en sortir. Ce n’est pas l’objectif. Quel bénéfice pouvons-nous tirer à regarder ce tabou en face ? Comment devenir antifragile sur ce point ?

Si nous considérons que chaque organisation est singulière, nous pouvons interpréter chaque manifestation de « déviation » par rapport à la « normale » comme un comportement que nous ne comprenons pas. Vu sous cet angle, toutes les manifestations de cette organisation qui nous paraitront bizarres nous renseigneront un peu plus sur le comportement de cette organisation. Au lieu de perdre notre énergie à déplorer que l’organisation ne soit pas conforme à un idéal impossible, nous pourrons petit à petit renseigner un mode d’emploi de l’organisation, décrivant comment elle se comporte vraiment. Depuis que nous opérons ainsi avec mes associés nous avons acquis chez nos clients de longue date une efficacité époustouflante. Et aussi nous sortons des projets bien moins frustrés !

Pour aller plus loin

Pour apprendre à rédiger le mode d’emploi et utiliser des outils qui rendent la transformation antifragile vous pouvez participer au prochain atelier « la transformation antifragile » : dates et inscriptions ici :http://www.latransfodanslapeau.com/formation/