Origines et sens du baromètre

Définition

Un baromètre propose de coder les émotions suivant 4 couleurs (Vert, Jaune, Orange, Rouge) selon leur intensité. Pratiquement chaque participant choisit des post-it de la couleur correspondant à son feeling. Le classement de ces post-it permet de créer une carte visuelle des émotions sur un sujet quelconque.

Objectif

L’objectif d’un baromètre est de rendre gérables des émotions qui ne le sont pas avec des mots, soit parce que la situation est trop tendue, l’incompréhension trop grande ou la situation trop floue. C’est une réponse à l’alternative classique du dirigeant : si j’écoute les « râleries » l’organisation est ralentie, si je n’écoute pas je perds soit l’adhésion, soit de précieuses informations.

Origine

Concrètement le baromètre fut inventé sur deux projets successifs de « diagnostic d’organisation ». Je le confesse, c’est le fruit du hasard ou plus précisément de la flemme : je devais recueillir l’avis de beaucoup de personnes et je ne voulais pas prendre de notes car seul je ne pouvais noter en même temps qu’animer. J’ai donc demander aux gens, des médecins du travail assez bavards, d’écrire sur un post-it leur avis sur l’organisation. En vert ce qui les réjouissais et en rouge les problèmes. J’ai ainsi constater que non seulement j’avais de l’information mais que eux aussi trouvait cela très instructif de parler et d’écouter. Il y avait un effet cathartique personnel et un effet informationnel sur ce que pensaient les autres qui conduisaient tous deux à la même conclusion : en l’occurrence cela n’allait pas si mal.

Puis, dans la foulée, j’ai enchaîné un projet bien plus vaste où un dirigeant souhaitait pouvoir suivre la « température émotionnelle » de son organisation lors de l’intégration d’une organisation dans une autre. Ce projet est largement décrit dans le compte-rendu du séminaire de l’Ecole de Paris du management que nous avons donné sur ce sujet. Nous avons raffiné le baromètre, passant de 2 à 4 couleurs et utiliser massivement dans l’organisation (2500 personnes, 450 points de vente).

Fondements théoriques

Entre ces deux projet, l’idée m’est venue en lisant les Décisions absurdes de Christian Morel, notamment l’anecdote où il raconte le crash de la navette Columbia. Ce crash malheureux aurait pu être éviter car certains membres de l’équipe savait que les joints avaient souffert du froid de la nuit mais ils n’osaient pas en parler. En le lisant je me suis demandé « comment faire pour que ces gens puissent parler? ». Bien sûr si on change l’organisation, ses règles et ses habitudes avec quelques années devant soi on peut aider ces gens à parler. Mais dans un projet lorsqu’on a peu de temps comment faire ? De la naquis l’idée du carton rouge.

Comme je le précise bien dans le protocole, le plus important est la manière de gérer la conversation car c’est la forme qui conditionne l’ouverture, c’est à dire la capacité des gens à dire la vérité. D’où vient donc le protocole ? C’est une modélisation de ce que j’ai appris avec les psychosociologues de l’ARIP et plus spécialement au contact de Jean-Claude Rouchy et de Fabrice Clément. Je ne suis pas sûr que l’ARIP soit d’accord avec ma modélisation de leur pratique, mais schématiquement celle-ci dit : d’abord permettre au gens d’exprimer leurs émotions (ils disent affects), ensuite leur faire travailler la manière dont il voit le problème (ils disent leur représentations), puis leur faire produire une synthèse visuelle commune (ils disent une nouvelle représentation commune). J’ai rajouté la partie visuelle car eux ne travaillent qu’avec les mots, ce qui est plus puissant mais limite l’application à des personnes capables de verbaliser. Je crois que je n’ai jamais mis autant de temps à lire 2 pages que lorsque j’ai décrypté Institution et Changement. Je ne crois pas non plus que j’ai autant appris en si peu de mots. Car ce processus qu’ils proposent est profondément respectueux des personnes : c’est une heuristique de psychanalystes (et pour moi autant la théorie psychanalytique est discutable autant sa pratique rigoureuse est pleine d’enseignements).