Animer les lignes de conduite d’une conversation performante

Dans beaucoup d’instances de direction les conversations évitent avec soin les sujets délicats, font preuve d’une écoute superficielle voire pressée pour aboutir à des consensus de façade ou des décisions solitaires. Ces dynamiques, pour naturelles qu’elles soient, ne permettent pas d’avoir les conversations nécessaires à la conduite des organisations en temps de transformation.

les lignes de conduite sont présentées en détails ici.

Pourquoi elles nous paraissent efficaces ?

Quand on cherche à comprendre mes “bonnes raisons » je me sens généralement en confiance car on veut mon bien. Je peux être authentique car ma parole et même mes désirs sont libres de tout procès d’intention. Je ressens de la proximité car je peux dire des choses importantes pour moi. Si je me sens proche, je ne vis plus de silos. Enfin ces lignes débouchent sur des décisions intégratives, c’est-à-dire l’inverse de « consensus mou » ou de la non décision.

Quelles conséquences si on les suit ? si on les enfreint ?

Ces trois principes constituent pour nous les trois lignes de conduite des réunions de haute volée. Ce ne sont pas des règles que l’on serait coupable d’enfreindre, mais bien des lignes de conduite auxquelles nous aspirons.

L’heuristique : pour une bonne conversation il faut décider collectivement de suivre des lignes de conduite. Pas réussir, décider d’essayer suffit

Si nous décidons de les appliquer, une chose est certaine : nous y échouerons. Nous n’arriverons pas du premier coup à écouter, emporté par nos propres « bonnes raisons », nous oublierons de chercher celles des autres. Mais nous re-essayerons. C’est cette décision d’essayer qui créera le cadre propice à des game changing conversations.

Protocole de mise en œuvre

En premier lieu il est très important de bien avoir expliquer le sens des lignes de conduite en insistant sur deux aspects : le côté aspirationnel d’une part et le côté ligne plutôt que règle, on tend vers plutôt qu’on est sanctionné.

  1. Rappel de l’intention : nous cherchons à construire un diagnostic collectif de … [ ce qui est important pour notre groupe aujourd’hui]
  2. Pour bâtir ce diagnostic chacun va venir mettre une croix [signer] près de la ou les lignes de conduite qui lui semble le plus important à tenir pour réussir ce que nous avons à faire aujourd’hui.
  3. Ce qui compte c’est l’image finale, pas que vous soyez d’accord entre vous. C’est dans les désaccords que réside l’information précieuse
  4. Réfléchissez bien à là où vous voulez mettre une croix. Quand vous avez bien réfléchi vous vous levez et vous venez signer sur le paper board retourné.
  5. Quand tout le monde a signé, nous retournons le paper et nous pouvons rapidement commenté pour discerner nos points d’attention collectifs.

Comment les animer ? Exemple vidéo

Quelques « trucs » pratiques pour les mettre en œuvre

Une nouvelle dynamique demande nécessairement un apprentissage car nous avons tous nos bonnes raisons de nous comporter en réunion comme nous le faisons habituellement. Pour faciliter la mise en pratique voici quelques « trucs » pratiques qui peuvent aider.

  • Ecouter pour apprendre :
    • Reformuler : une manière simple de vérifier qu’on a compris consiste à poser des questions en reformulant par exemple concernant un collègue qui défend une technologie que je trouve idiote (et qui gêne mes équipes) :
      • « pour bien comprendre ce que tu dis, est-ce que tu recommandes que nous investissions sur cette technologie sans tarder ? »
      • « j’ai bien compris que tu souhaitais investir sur cette technologie, en revanche je peine à saisir les bénéfices que tu y vois, pourrais-tu expliciter ? »
    • Aider un collègue A à comprendre un collège B se révèle un très puissant levier pour faire évoluer le climat de l’équipe toute entière :
      • « en fait ce que A veut dire, si j’ai bien compris, c’est qu’il nous faut acheter cette entreprise pour sa technologie qui nous permettra de ne pas être dépassé dans la relation client d’ici 2 ans. A est-ce que j’ai bien résumé ? »
    • Exprimer l’important :
      • Parler en JE : pour exprimer ce qui est important pour moi, le plus simple est de parler en JE, c’est-à-dire de prendre la responsabilité de ce que je dis (au contraire du On) et éviter l’accusation (le tu tue).
        • « j’ai l’impression que A penses que B »,
        • « j’ai cru observé que quand nos conversations prennent cette tournure, nous aboutissons à une impasse »…
      • Pour renforcer la force du parler en JE, distinguer les faits, les opinions et les émotions :
        • « quand j’entends dire que notre relation client est nulle je suis très en colère car je trouve cela injuste pour les efforts de nos équipes »
        • « quand A et B vous discutez ainsi, je sens une grande lassitude et j’ai envie de quitter la salle »
      • Chercher « les bonnes raisons »: cette ligne est la plus délicate à appréhender car elle demande souvent de passer pas mal de temps à chercher ces bonnes raisons.
        • Questionner simplement : « quelle est la bonne raison qui te fait dire ça »?.
        • Aider à formuler positivement « tu cherches à nous préserver d’une obsolescence » au lieu de « notre techno est dépassée ».
        • Chercher à comprendre : « quels sont tes enjeux dans cette situation ? tes contraintes ? les ressources dont tu disposes ? »,

Pour aller plus loin voir par exemple les mots sont des fenêtres de Marshall Rosenberg.

 D’autres manières de voir

Il existe plusieurs discussions à ce sujet que ce soit sur la manière de les présenter comme c’est discuté ici  ou même sur la nature des lignes elles-même comme l’explique très bien Thibault Vignes.