Jean-Claude Rouchy – ARIP – Psychosociologie

Psychanalyste et psychosocociologue Jean-Claude Rouchy m’a transmis l’approche psychosociologie à tendance analytique qui a développé au sein de l’ARIP et qui se rapproche de l’approche d’Eugène Henriquez. Rien que le nom de l’approche (psychosociologie à tendance analytique, branche freudienne) me faisait un peu peur au départ. Je n’ai jamais autant peiné sur un livre (sauf peut-être dans mes cours de probabilités avant de rencontrer Nassim Taleb), pourtant cette approche a compris des choses fondamentales sur l’approche du changement en organisation. Bien souvent rien que le vocabulaire employé fait fuir les dirigeants et une grande partie de mon travail a consisté à rendre intelligible leur approche. Ainsi le baromètre et d’autres techniques peuvent se voir comme des « procesussation » de leurs pratiques.

Je l’ai connu par l’intermédiaire de Fabrice Clément.

Les idées clefs que j’ai conservé dans ma pratique

Le livre clef de leur pratique s’appelle Institution et changement. D’autres publication sont carrément illisibles : je n’ai jamais dépassé l’analyse des 40 premières pages de son livre précédent. Mais Institution et changement fut clef pour ma compréhension car il présente plusieurs cas d’intervention et explicite bien ce qu’ils ont fait, leur pratique. J’en suis venu à la conclusion en les fréquentant qu’autant le cadre de référence théorique de la psychanalyse pouvait se discuter, ce que beaucoup font. Autant la pratique, dont on parle beaucoup moins, est-elle très robuste. Si Freud a tort sur les instances de l’inconscient, ses pratiques (heuristiques ?) de silence, d’analyste neutre, restent très très robuste.

De la même manière, même si cela fait un peu peur à certains, le processus parallèle n’est qu’une autre manière de voir le contre-transfert. Mais plutôt que de lancer une dissertation psychanalytique voici les concepts que j’ai conservé à partir de ce que j’en avais compris :

  1. Les représentations comme objet de travail. Longtemps j’ai peiné à comprendre ce qu’ils disaient par-là, puis j’ai compris et retrouvé cette idée notamment dans la session de l’école de Paris où Yves Clot relate l’expérience des ouvriers qui échangent sur la meilleure manière d’accomplir une tâche complexe. Les représentations sont la manière que j’ai de voir les choses. Au fil du temps j’ai acquis la conviction que dans l’organisation trois dimensions des représentations nous intéressent: la manière que j’ai de voir mon travail, les relations et le pouvoir. L’ARIP insiste beaucoup sur la nécessité d’aider à travailler sur les représentations et pas sur les livrables. Si la question du baromètre est bien choisie elle permet de faire cela directement, par exemple « comment je me sens dans mes responsabilités actuelles sur ce projet » permet de faire travailler naturellement les gens sur leurs représentations. Au contraire la question « quelles sont vos représentations de ce sujet » mène généralement à des discussions peu productives.
  2. Le Chainon manquant : le concept le plus clair dû à Jean-Claude Rouchy. Il dit qu’il existe un chaînon manquant dans le changement. Généralement dans les projets de changement on s’intéresse à l’organisation et aux personnes, or on oublie le chaînon manquant, le lieu de construction de la culture, l’équipe. Ce qu’explique très bien Jean-Claude Rouchy, c’est qu’un changement demande un changement de représentations car une manière d’organiser le travail correspond à certaines représentations du travail. Si je change le travail je dois faire évoluer les représentations. En cela il rejoint Mintzberg. Or je ne dois pas faire changer les représentations d’une seule personne car sinon elle se retrouvera avec sa propre conception du nouveau travail. Or pour coopérer il faut des représentations communes. Pour créer ces nouvelles représentations communes il y a un chaînon manquant : le groupe. C’est dans un groupe de travail que l’on crée de nouvelles représentations communes. En cela il rejoint les heuristiques managériales un peu simplistes (« faisons une réunion ») mais il s’en distingue car faire évoluer les représentations ne se fait pas naturellement, juste en parlant. Il faut choisir les sujets pour qu’ils permettent des échanges sur les représentations.
  3. La séquence émotions => représentations=>livrables. Ce travail sur les représentations ne peut se suffire à lui-même. Tout d’abord pour libérer l’accès aux représentations il faut purger les émotions, comme « ex-pression sortir la pression » comme disait Fabrice Clément. Ensuite parler des représentations, comment je vois les choses, puis ne pas en rester là, produire ensemble un livrable quelconque. Vous aurez sans doute reconnu la structure ternaire du baromètre.
  4. Le dispositif. Là, c’est plus compliqué à expliquer. L’ARIP plaide pour l’intervention par le dispositif qu’on pourrait traduire par choisir qui travaille avec qui sur quel sujet et dans quel enchaînement. Pour faire passer cette idée de dispositif prenons un exemple simple : dans un projet à stream multiples, certains leaders de stream n’avancent pas. Première option, classique, on appelle le chef pour qu’il les recadre. Une intervention par le dispositif va permettre aux leaders de se confronter aux conséquences de leurs actes, par exemple dans un COPIL spécial où chacun rend compte de ses avancées devant les autres. Ceux qui avancent moins se rendront compte par eux-mêmes de leur retard et le patron sera exempté de recadrage conservant ainsi son capital d’entraînement positif. Les consultants ne seront pas vu comme des espions dont il faut se méfier. C’est une intervention par le dispositif. Une autre trouvaille de l’ARIP c’est de voir que chacun met ses propres représentations dans le dispositif, ainsi dans l’exemple précédent j’aurais eu une tendance naturelle à recadrer directement les leaders. Or ce qui compte ce n’est pas mes préférences, mais la manière la plus appropriée à l’évolution souhaitée par le système. Toujours dans mon exemple l’équipe souhaitait augmenter sa responsabilisation, et la réponse par le dispositif maximisait cette responsabilisation.

J’ai été supervisé avec Fabrice Clément 4 ans par Jean-Claude Rouchy et j’ai collaboré à un article dans leur revue.

Ce que je n’achète pas

L’ARIP ne traite pas du tout du dirigeant, comme s’il était un père lointain, ou alors elle le traite comme un participant. Or le dirigeant est spécifique, ce n’est pas une personne comme les autres car c’est lui qui change les règles. Et il est comme tout le monde il doit faire évoluer ses représentations et a besoin d’un espace spécifique pour cela. Voire même parfois si on veut résoudre le problème il vaut mieux se concentrer sur lui plutôt que sur les collaborateurs car il peut avoir le pouvoir de faire disparaître ce qui fait souffrir les gens.

Et puis, quand ils écrivent, c’est trop compliqué, comme s’ils avaient peur de se faire taper sur les doigts par de tatillons gardiens du temple (ce que je soupçonne d’arriver assez fréquemment). Du coup les non-initiés ne comprennent rien, les DRH et les consultants fuient. Dommage.