Disruption – Clayton Christensen

Cet ouvrage présente un des concepts les plus brillants de la stratégie au sens ou Christiansen a mis à un jour un pattern récurrent qui, chacun faisant bien son travail, mène à la catastro^phe pour des sociétés installées qui se font disrupter.

Ce que j’adore avec ce conept c’est qu’il raisonne de la même manière que la sociologie des organisations, chacun a de bonnes raisons de faire ce qu’il fait, et pourtant…

Même si le livre est ancien, tous ceux qui souhaitent innover au sein des grandes corporations doivent le lire sous peine d’avoir l’impression de se battre contre des moulins  à vent.

Définition de la disruption :
Clayton Christiansen a étudié l’introduction des nouvelles technologies dans une industrie pour chercher un facteur expliquant que dans certains cas tous les acteurs arrivaient à s’approprier une nouvelle technologie et que dans d’autres cas de disruption seuls certains acteurs y arrivaient ce qui permettait à de nouveaux entrants de pénétrer un marché. Judicieusement il a concentré ses recherches sur l’industrie du disque dur informatique puisqu’elle permet d’observer plusieurs dizaines, voire centaines d’introduction de nouvelles technologies en moins de 30 ans. Il en est arrivé à la conclusion que la disruption se produit lorsqu’une nouvelle technologie moins performante que la technologie dominante, se retrouve initialement cantonnée à certains cas d’utilisation précis du fait de ses limites par rapport aux technologies existantes. Ce cantonnement sur des niches la protège des acteurs installés. Si ses capacités initiales peuvent se développer, cette protection lui permet de se développer « à l’abri », pour finalement lorsque sa capacité aura rejoint les attentes du marché en termes de capacité rendre les technologies existantes obsolètes.
Un exemple simple en est la clef USB.
Cette technologie fut, au départ, limitée suivant les critères des clients car elle possédait moins de capacité de stockage que les CD ou autres disques durs. Mais elle était plus robuste, facile à transporter et à installer partout. Elle se développa donc sur des niches où la robustesse et la facilité de transport était importantes. Puis quand elle atteint la même capacité de stockage que, disons, le CD, elle le rendit obsolète : elle avait la même capacité, mais était beaucoup plus pratique.
Au moment du rattrapage comme la technologie disruptive apporte des bénéfices que les vielles technologies n’apportent pas, elle gagne. Un autre exemple dans le low-tech se trouve en annexe.
Pourquoi est-ce important d’identifier si un nouveau produit crée une disruption ?
Dans les cas de disruption Christiansen trouva que tout le monde faisait bien son travail et que pourtant la disruption causait la disparition d’entreprises entières. Pourquoi ? Initialement les clients habituels de l’entreprises ne veulent pas de la nouvelle technologie car elle ne répond pas à leurs besoins : la capacité est insuffisante selon leurs critères. Donc les commerciaux qui font bien leur travail, ne peuvent proposer à leurs clients des produits qui ne répondent pas à leur besoin. De plus généralement, la rentabilité de la nouvelle technologie suit d’autres drivers, c’est-à-dire qu’il n’est pas rentable pour l’entreprise de vendre une nouvelle technologie que de toute manière ses clients ne veulent pas.
Ainsi l’on comprend assez bien qu’une organisation faisant bien son travail n’a pas intérêt à développer une technologie disruptive qui est moins rentable et dont ses clients ne veulent pas. Il est donc fondamental d’identifier si les nouveaux produits ou technologie sont disruptif pour alors les isoler de l’organisation et les laisser se développer seul, à côté.
Typiquement le développement de Nespresso n’aurait jamais pu se faire sur le segment du luxe à l’intérieur de Nestlé dont Nescafé constitua pendant de longues années une vache à lait extrêmement rentable. Il était impensable pour les as du marketing de Nestlé de vendre du café très cher, mal distribué mais très bon à leurs clients. Ceux-ci n’en voulait pas, initialement. Et de toute façon c’était beaucoup moins rentable que le Nescafé. Donc l’entreprise décida de développer Nespresso à part, comme une start-up. Aujourd’hui que le grand public a adopté cette nouvelle technologie, ils peuvent la réintégrer dans les opérations courantes bien que les modes distribution différents rendent ce rapprochement pas aussi utile que dans d’autres cas de disruption moins radicaux.