Pour pouvoir retrouver toutes les sources citées dans les articles. Je vous invite à être curieux et à aller directement lire à la source, vous vous rendrez ainsi compte par vous même et peut-être y trouverez-vous des points sur lesquels j’ai mal interprété le maître…

Christian Morel – Les décisions absurdes

DRH chez Renault, Christian Morel s’est intéressé aux organisations qui étaient très fiables (HRO) au départ comme un hobby. Il montre ainsi que certaines organisations font moins d’erreurs que d’autres et que celles-ci suivent certaines règles. Ce qui est très intéressant c’est que vous pouvez quasiment prouver la supériorité d’une approche. Par exemple comme on peut compter le nombre d’erreurs médicales (au moins aux USA), vous pouvez dire qu’un hôpital ou un service est plus efficace que d’autres par exemple pour opérer du bon côté (faisant baisser l’erreur d’un facteur 10). Avec cette notion de reliability il sort élégamment de la discussion sur les préférences. Pour prendre une application pratique, j’ai longtemps pensé, sans doute trop influencé par l’esprit coach, que mon goût pour les check-list venait d’une préférence personnelle limitante, que je faisais cela pour me rassurer, que je pouvais très bien réussir sans, d’ailleurs cela arrivait. Ce raisonnement légèrement psychologisant que je m’infligeais niait le fait que les check-lists permettent simplement de faire baisser le taux d’erreur. On réussit très bien sans, mais on échoue aussi parfois, et certains de ces échecs pourraient être évités par une check-list. Vous aimeriez que le prochain commandant de bord qui vous fasse décoller vous annonce « aujourd’hui je me sens bien, je ne vais pas suivre de check-list? ». Tout l’intérêt des travaux de Christian Morel c’est d’analyser les organisations sous le regard de leurs résultats en termes de sécurité. Cela l’amène à faire ressortir des métarègles de sécurité qui sont très utiles dans la vie réelle. J’adore sa manière de raisonner qui nous permet de sortir des préférences personnelles que nous avons tous sur les organisations. Je l’ai connu par l’intermédiaire de l’Ecole de Paris du management.

Les idées clefs

Son excellent travail de description des HRO (High Reliable Organisations) débouchent sur plusieurs règles :

  1. Speak up: les organisations efficaces mettent en place des règles, des structures pour favoriser la parole afin d’éviter les catastrophes comme celle décrite par mon associé Christopher Bockmann dans son article écrit pour La Boétie Partners. Cette idée fut à l’origine du post-it rouge du baromètre, une occasion de parler d’un problème que je vois et que je tais par peur des conséquences.
  2. Redondance : simple à comprendre : les avions de ligne ont trois systèmes de commande en cas de panne.
  3. Check-list : idem classique pour les avions, marchent très bien dans les hôpitaux
  4. Rétroaction : les systèmes antifragiles, comme l’aviation, analysent vite les erreurs pour chercher à ce qu’elles ne se reproduisent pas (ce qui demande que les gens puissent parler des erreurs).

Concepts intégrés à la pratique

Longtemps je n’ai gardé que les points 1 et 4 puis le 2 est devenu comme une évidence de professionnalisme d’abord dans la pratique (avoir deux sources de post-it pour toujours en avoir en cas de besoin par exemple.

  • Le point 1 a conduit directement au baromètre
  • La redondance et la check-list je les utilise toutes les deux en animations : redondance des moyens, redondance des explications (écrites et orales par exemple) et check-list de préparation
  • Le point 4 a conduite au principe du noyau qui se réunit régulièrement pour observer le système en tirer des enseignements.

Ce que je n’achète pas

La seule chose que je n’achète pas c’est le terme « décisions absurdes ». La première fois qu’un collègue m’a parlé de ce livre je me suis dit « si l’auteur dit décisions absurdes c’est qu’il va rester à un niveau de blâmer-ces-idiots et cela ne va pas m’aider ». Du coup j’ai perdu 3 ans car le livre est très sérieux. Je ne pense pas qu’il soit utile d’humilier les gens qui font des erreurs (c’est d’ailleurs le principe du livre) car cela ne les aide pas à changer d’avis. J’avais sans doute mal interprété « absurde ».

Ecole de Paris du Management

Fondé par Michel Berry et Claude Riveline l’Ecole de Paris du Management est une émanation du département d’économie de l’Ecole des Mines de Paris. Ils organisent des « séminaires » dans les magnifiques salles/bibliothèque de l’école des ponts. En plus de donner sur le Jardin du Luxembourg ces séminaires donnent de bonnes idées. Ce sont des conversations de trois heures entre des praticiens et la salle qui donnent lieux à de superbes comptes-rendus. Dans ces comptes-rendus passent à peu près toutes les innovations managériales sérieuses et j’y ai puisé depuis plus de 10 ans mes inspirations. Si je suis trop occupé pour lire, je ne rate jamais le sommaire de la revue. Je l’ai présenté d’une autre manière dans un ancien article.

 

Les idées clefs

  • Le management est singulier, comme l’art. Michel Berry développe cela dans un article assez fameux.
  • Toutes les personnes qui passent à l’Ecole de Paris, qu’ils soient entrepreneurs ou salariés, sont tous des entreprenants. Afin de cultiver cet esprit, de le développer, de le faire grandir, en 2018 l’Ecole de Paris a décidé que toutes ces initiatives soient présentées de manière simple et accessible dans le jardin des entreprenants. Vous verrez il y a plein d’idées.
  • Avec Jean-Daniel Elbim nous avons eu l’honneur de présenter un projet mené ensemble lors d’un séminaire en décembre 2015 dans lequel nous présentons pour la première fois publiquement le baromètre.

Concepts intégrés à la pratique

J’ai ramené de l’Ecole de Paris au-delà de tous les exemples en particulier :

Ce que je n’achète pas

Rien.

François Dupuy – Sociologie du changement

Consultant indépendant et essayiste reconnu François Dupuy  est comme Yves Morieux disciple de Crozier. Il est connu pour ses essais sur le monde du travail (la fatigue des élites, Lost in Management…) mais je trouve que la partie la plus intéressante de son travail se trouve dans Sociologie du changement. Ce livre explique de manière détaillée et illustrée la manière de pratiquer la sociologie. Comme François Dupuy est consultant depuis 40 ans, en a formé beaucoup dont certains avec qui j’ai travaillé, on retrouve cette compréhension du praticien dans ce livre. C’est grâce à lui que j’ai réellement compris Crozier.

Les idées clefs

Les idées clefs du livre sont nombreuses :

  • Le primat du réel : l’organisation est un monde complexe dont on ne peut pas connaître le comportement a priori, la « surprise de l’action collective » selon Crozier. Seule l’observation du réel permet de comprendre le comportement d’une organisation
  • La rationalité limitée des acteurs : chaque acteur prend, dans son contexte, les meilleures décisions possibles. Il faut donc comprendre son contexte pour comprendre ses comportements.
  • Les leviers : il faut comprendre le contexte pour trouver les leviers pertinents

Concepts intégrés à la pratique

Les concepts intégrés sont ceux issus de la sociologie des organisations :

  • Le sociogramme qui représente sur un graphe les relations qu’un acteur a avec les autres acteurs et qualifie ces relations. C’est dans sociologie du changement que j’ai trouvé pour la première fois (et la seule) une représentation graphique du Sociogramme.
  • L’ERC qui décrit les Enjeux, les Ressources et les Contraintes d’un acteur en relation avec les autres acteurs (et donc avec le sociogramme). Une fois réalisé cet ERC permet d’expliquer le comportement d’une population.
  • L’écoute active : « une organisation n’a pas besoin que vous l’écoutiez mais que vous lui disiez ce que vous avez entendu ». J’en ai fait une heuristique que j’appelle le principe de Dupuy. Pratiquement cela conduit à ce que le consultant donne sa lecture à la fin d’un baromètre par exemple.
  • Ma formulation de la rationalité limitée (retrouvée chez Friedberg) : la chasse aux bonnes raisons. Je préfère la chasse aux bonnes raisons à rationalité limitée car je ne crois pas que toutes les décisions soient rationnelles au sens de prises de manière pensée (mentale). Voir à ce propos les trois centres.

Ce que je n’achète pas

Dans l’approche de François Dupuy, c’est comme si tout se passait au niveau de la compréhension. C’est génial car cela permet de trouver des leviers, mais il y a comme chez Morieux un « mépris » de l’approche Soft. Comme le dit très bien Crozier « on raisonne à capacité culturelle constante ».  Je trouve cela très très puissant pour découvrir des leviers que le système pourra s’approprier facilement, mais je trouve cela trop restrictif au niveau des dirigeants car une grande partie de l’énergie d’un projet consiste, de mon point de vue, à trouver comment aider les dirigeants à s’intéresser au problème. Et dans mon expérience, la compréhension ne suffit pas.

Yves Morieux – Smart Simplicity

Consultant au BCG, Disciple de Crozier, Yves Morieux (voir sa fiche BCG) est l’auteur avec Peter Tollman de Smart Simplicity. Ce livre explique de la manière la plus claire comment appliquer la sociologie des organisations. Ils ont un réel talent de conteurs et de pédagogues.

Les idées clefs

Les idées clefs du livre sont présentées dans deux vidéos TED. La première présente la thèse du livre : pour faire face à la complexité les organisations deviennent de plus en plus compliquées. Selon quelques conditions si elles s’appuient sur le jugement des acteurs elles pourront devenir plus simple, smart simplicity:

Si vous n’avez pas le temps de lire le livre complet vous pouvez

 

Attention je constate qu’en lisant le résumé l’on perd une grande partie de la compréhension. La première fois que j’ai lu Morieux j’ai eu l’impression d’une suite d’évidences, puis le relisant avec un problème à résoudre j’ai mieux intégré cette nouvelle manière de penser.

Enfin si vraiment vous n’avez pas le temps de creuser voici les 6 règles de la simplicité :

  1. Comprendre le contexte de travail : c’est la règle de base, celle qui conditionne toutes les autres, car pour décider de leviers d’action il faut bien comprendre le contexte. Généralement là que les organisations pêchent, pensent savoir, alors que la logique propre de chaque acteur se révèle généralement surprenante. Les 5 règles suivantes sont à mon avis des leviers au sens que François Dupuy donne à ce mot.
  2. Renforcer les intégrateurs : c’est-à-dire les fonctions qui sont critiques pour la coopération
  3. Augmenter la quantité totale de pouvoir : afin de donner à chacun les moyens d’accomplir sa tâche en ayant une « monnaie d’échange » dans la coopération
  4. Étendre l’ombre du futur afin que chacun soit confronté aux conséquences de ces actes
  5. Augmenter la réciprocité dans la même idée
  6. Récompenser ceux qui coopèrent car pour Yves Morieux la coopération est l’essence de la performance organisationnelle.

Encore une fois je vous invite à lire son texte car ce qu’il propose est réellement une autre manière d’appréhender l’organisation et comme toutes les nouvelles manières de penser, elle se prête mal au résumé.

Concepts intégrés à la pratique

Je n’applique pas à proprement parler Smart Simplicity dans ma pratique, tout d’abord parce que c’est une pratique du BCG et ensuite car je trouve que cela fait aller rapidement aux leviers (les 5 dernières règles) alors que je mets toute mon énergie sur la première (comprendre le contexte) qui revient à faire de manière structurée une analyse sociologique des organisations (ou analyse à la Crozier). Je trouve en effet que ce qui rend les dirigeants antifragile c’est de comprendre le contexte, pas de sauter aux solutions. Pour aider les équipes et les dirigeants à comprendre les contextes, les outils de base que j’utilise sont les suivants :

  • Le sociogramme, voir la page sur François Dupuy pour plus de détails
  • L’ERC et ce qui va avec la chasse aux bonnes raisons
  • Je recommande la lecture de Smart Simplicity car c’est un excellent livre pour apprendre cette nouvelle manière de penser.

Antifragile – Nassim Nicholas Taleb

C’est sans doute le livre pivot de Nassim Taleb, plus connu pour son ouvrage le Cygne Noir. Dans le Cygne Noir il explique comment fonctionnent les événements très rares que nous croyons impossible (comme le fait qu’existent des cygnes noirs) et auquel il faut prêter attention lorsqu’ils ont des conséquences très graves. Il est devenu célèbre car il avait prédit la crise des Subprimes (enfin au moins la faillite de Fanny Mae), validant ainsi sa théorie.

Dans Antifragile il poursuit sa réflexion sur le hasard en distinguant ce qui est fragile, que le hasard et donc le temps casse, ce qui est robuste et que le temps n’atteint pas et ce qui est renforcé par le hasard. Par exemple une tasse en porcelaine est fragile, une pierre est robuste et un bon bordeaux antifragile car il se bonifie avec le temps (les bonnes années).

Ce concept est central dans ma pratique où j’essaye de profiter de tous les problèmes, hasards, événements surprenants d’un projet de transformation pour que les dirigeants puissent mieux comprendre comment faire changer leur organisation. L’expérience m’a enseigné (à mes dépends) que chaque organisation est unique ce qui implique que la manière de la transformer l’est aussi. Cette manière se révèle rarement accessible a priori et il faut la trouver en cherchant à partir de toutes les petits problèmes que nous rencontrons. Donc plus nous rencontrons de (petits) problèmes, plus le projet va trouver la manière adéquate de « parler » à l’organisation. Le projet profitera ainsi du hasard, des événements et des problèmes pour se renforcer, il deviendra donc antifragile.

Cette idée centrale constitue la source de toutes les pratiques que j’ai développées que ce soit le baromètre comme tous les diagnostics intégratifs ou l’écoute Hi-Fi. Je dois admettre que c’est grâce à Nassim Taleb que j’ai pu nommer ma pratique car avant de lire son livre je le faisais sans savoir l’expliquer (mais ça marchait). J’ai été très rassuré lorsque j’ai lu qu’il affirmait que ce fait de faire quelque chose sans comprendre est exactement ce qui conduit à l’antifragilité, donc j’ai décider d’appeler « Transformation antifragile » le module de formation/transmission que je propose.

Je vous recommande de lire l’ouvrage, en plus le style est très drôle !

Pour en savoir plus vous pouvez consulter sa page web ou mieux, regarder sa conversation avec le prix Nobel Daniel Kahneman sur la définition de l’antifragilité. La position de Dany est passionnante : il pense les gens ne veulent généralement pas devenir antifragile, ils veulent diminuer la volatilité. C’est exactement ce qui arrive en général sur les projets de transformation. La vidéo est en anglais.

Concepts utilisés

Les concepts issus de cet ouvrage repris dans ce site :

  • Antifragile : le dernier élément de la triade : fragile – robuste – antifragile. Ce qui est fragile se casse avec le temps (et donc le hasard), ce qui est robuste résiste, ce qui est antifragile se renforce.
  • Heuristique : une heuristique est une hypothèse pratique que l’on formule sous forme de règle et qui est validé par la pratique sans que l’on sache nécessairement expliquer pourquoi. Pour Taleb plus les heuristiques sont anciennes plus elles sont « sûres ».
  • #skininthegame : seules les personnes qui payent les conséquences de leurs décisions doivent en prendre. C’est sa position que j’adapte en disant que ceux qui sont  #skininthegame sont ceux qui « savent », c’est-à-dire qu’ils choisissent les conseils qu’on leur donne et que si ils refusent le conseil donné, c’est eux qui ont raison, même si ils sont incapables de vous expliquer pourquoi.
  • Conséquences : pour étudier une décision risquée (et donc difficile) il vaut mieux se fier à l’analyse des conséquences (négatives et positives) qu’aux probabilités.

Formation

J’ai suivi le Real World Risk Institute mini-certificate (5 jours) en mai 2018.

Disruption – Clayton Christensen

Cet ouvrage présente un des concepts les plus brillants de la stratégie au sens ou Christiansen a mis à un jour un pattern récurrent qui, chacun faisant bien son travail, mène à la catastro^phe pour des sociétés installées qui se font disrupter.

Ce que j’adore avec ce conept c’est qu’il raisonne de la même manière que la sociologie des organisations, chacun a de bonnes raisons de faire ce qu’il fait, et pourtant…

Même si le livre est ancien, tous ceux qui souhaitent innover au sein des grandes corporations doivent le lire sous peine d’avoir l’impression de se battre contre des moulins  à vent.

Définition de la disruption :
Clayton Christiansen a étudié l’introduction des nouvelles technologies dans une industrie pour chercher un facteur expliquant que dans certains cas tous les acteurs arrivaient à s’approprier une nouvelle technologie et que dans d’autres cas de disruption seuls certains acteurs y arrivaient ce qui permettait à de nouveaux entrants de pénétrer un marché. Judicieusement il a concentré ses recherches sur l’industrie du disque dur informatique puisqu’elle permet d’observer plusieurs dizaines, voire centaines d’introduction de nouvelles technologies en moins de 30 ans. Il en est arrivé à la conclusion que la disruption se produit lorsqu’une nouvelle technologie moins performante que la technologie dominante, se retrouve initialement cantonnée à certains cas d’utilisation précis du fait de ses limites par rapport aux technologies existantes. Ce cantonnement sur des niches la protège des acteurs installés. Si ses capacités initiales peuvent se développer, cette protection lui permet de se développer « à l’abri », pour finalement lorsque sa capacité aura rejoint les attentes du marché en termes de capacité rendre les technologies existantes obsolètes.
Un exemple simple en est la clef USB.
Cette technologie fut, au départ, limitée suivant les critères des clients car elle possédait moins de capacité de stockage que les CD ou autres disques durs. Mais elle était plus robuste, facile à transporter et à installer partout. Elle se développa donc sur des niches où la robustesse et la facilité de transport était importantes. Puis quand elle atteint la même capacité de stockage que, disons, le CD, elle le rendit obsolète : elle avait la même capacité, mais était beaucoup plus pratique.
Au moment du rattrapage comme la technologie disruptive apporte des bénéfices que les vielles technologies n’apportent pas, elle gagne. Un autre exemple dans le low-tech se trouve en annexe.
Pourquoi est-ce important d’identifier si un nouveau produit crée une disruption ?
Dans les cas de disruption Christiansen trouva que tout le monde faisait bien son travail et que pourtant la disruption causait la disparition d’entreprises entières. Pourquoi ? Initialement les clients habituels de l’entreprises ne veulent pas de la nouvelle technologie car elle ne répond pas à leurs besoins : la capacité est insuffisante selon leurs critères. Donc les commerciaux qui font bien leur travail, ne peuvent proposer à leurs clients des produits qui ne répondent pas à leur besoin. De plus généralement, la rentabilité de la nouvelle technologie suit d’autres drivers, c’est-à-dire qu’il n’est pas rentable pour l’entreprise de vendre une nouvelle technologie que de toute manière ses clients ne veulent pas.
Ainsi l’on comprend assez bien qu’une organisation faisant bien son travail n’a pas intérêt à développer une technologie disruptive qui est moins rentable et dont ses clients ne veulent pas. Il est donc fondamental d’identifier si les nouveaux produits ou technologie sont disruptif pour alors les isoler de l’organisation et les laisser se développer seul, à côté.
Typiquement le développement de Nespresso n’aurait jamais pu se faire sur le segment du luxe à l’intérieur de Nestlé dont Nescafé constitua pendant de longues années une vache à lait extrêmement rentable. Il était impensable pour les as du marketing de Nestlé de vendre du café très cher, mal distribué mais très bon à leurs clients. Ceux-ci n’en voulait pas, initialement. Et de toute façon c’était beaucoup moins rentable que le Nescafé. Donc l’entreprise décida de développer Nespresso à part, comme une start-up. Aujourd’hui que le grand public a adopté cette nouvelle technologie, ils peuvent la réintégrer dans les opérations courantes bien que les modes distribution différents rendent ce rapprochement pas aussi utile que dans d’autres cas de disruption moins radicaux.

Le métier de coach – François Délivré

Le métier de coach

Le métier de coach de François Délivré

François Délivré fut l’élève de Vincent Lenhardt et son livre repend une partie des concept développés dans Les responsables Porteurs de sens.

Le grand talent de Délivré c’est de présenter les choses de manière très pédagogiques : on comprend mieux Lenhardt en lisant Délivré que Lenhardt (désolé Vincent mais c’est vrai). C’est le premier livre que je conseille à ceux qui souhaitent se lancer dans le métier de coach.L’ouvrage porte bien son nom !

Le processus parallèle est assez bien explicité sur des exemples de coaching individuel.

Je n’ai pas souvenir d’avoir conservés des concepts propres à Délivré dans ma pratique. J’espère ne pas me tromper car je déteste être ingrat.

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Les responsables porteurs de sens – Vincent Lenhardt

Vincent Lenhardt restera comme un pionnier incontournable du coaching en France, c’est sans doute lui qui l’a importé chez nous. Cet ouvrage est la base de sa formation de 18 mois au coaching. Vincent ne laisse personne indifférent et ses nombreux détracteurs peuvent avoir raison sur tel ou tel trait de sa personnalité. Pour moi il restera un génie de ce métier à la fois par sa sensibilité, son intuition hors du commun et par sa capacité de modélisation. Cet ouvrage regroupe l’essentiel de ses modèles. je l’ai lu 4 fois. Après la deuxième j’avais l’impression d’avoir compris. Puis je me suis formé et là j’ai découvert un autre monde qu’on ne peut apprendre que par la pratique.

Concepts utilisés

Les concepts clefs que j’ai intégrés à ma pratique  :

  • les niveaux de sens,
  • le triptyque contenu processus sens qui a été repris avec beaucoup de succès par Simon Sinek. L’apport de Vincent c’est de montrer que non seulement les leaders portent le sens (le titre de l’ouvrage) mais que chaque centration est liée à une identité.
  • Le stade de développement des responsables : expert, manager, leader
  • Le stade de développement des équipes
  • RPBDC : la distinction fondamentale entre besoin, problème, demande (la pente) et contrat (que j’appelle deal)
  • Quelques mentions du processus parallèle. Le concept est plus développé dans ses autres ouvrages.

Pour moi Vincent restera un pro du changement identitaire : sa formation se révèle en fait une transformation identitaire plus qu’un apprentissage technique, ses concepts sur l’évolution d’identité sont les plus puissants. J’ai une grande gratitude pour ce que cela m’a apporté à titre personnel.

Cet ouvrage est des incontournables du coaching, plutôt pour les coachs un peu expérimentés. Pour débuter je conseille Le métier de coach de François Délivré.

Formation

J’ai suivi la formation de Vincent Lehnardt, Coach&Team, sur 18 mois en 2005-2006.