Dans son ouvrage un peu pédestre, il présente les différentes typologies de structure d’organisation d’une manière très complète.
Mintzberg est un penseur clair et sain de l’organisation dont je recommande la lecture à toute personne s’intéressant de près au sujet.
J’ai résumé son livre en une planche ici.
Le concept du WHY? A été popularisé par Simon Sinek grâce à un TED et un livre Start With Why.
Vu l’antériorité et la puissance du Pourquoi ? Chez Vincent Lenhardt il est impossible pour moi de dire que Simon Sinek a inventé le concept, même si il l’a trouvé tout seul, sans pomper sur Vincent ce que je veux bien croire. Son génie de mon point de vue consiste dans la manière dont il le présente avec les trois cercles concentriques et surtout la manière dont il en parle. Il est vraiment inspiré sur cette vidéo, d’ailleurs toutes les suivantes qu’il ferra seront beaucoup moins bien.
Je crois que la vidéo ci-dessous de Simon Sinek fut celle qui a le plus changé ma façon de voir la vie, comme il le dit si bien (« the way I operate in it »).
La CNV est l’acronyme de Communication Non Violente qui a été inventée par Marshall Rosenberg et dont l’ouvrage fondamental s’intitule joliment les mots sont des fenêtres.
C’est une technique simple pour apprendre à communiquer que je trouve très très pratique car elle est simple, en tout cas en apparence. Elle comporte 4 étapes qui sont reprises dans la slide ci-dessous. Ces 4 étapes sont très simples et très efficaces. Elles sont assez challengeantes car elles demandes à être clair à la fois sur ses sentiments, ses demandes, donc ses désirs. En situation de crise cela m’a demandé des années pour arriver à la pratiquer et encore très imparfaitement.
Cette méthode qui a été utilisé par exemple pour faciliter des dialogues israelo-palestinien m’a beaucoup inspiré pour définir les ingrédients de la régulation antifragile.
Mon associé Thibault Vignes s’est basé sur les travaux de Marshall Rosenberg pour sélectionner les mots décrivant l’état d’esprit de son outil FAST (Flow Analysis For Team).
Coach d’équipe depuis des temps immémoriaux l’inusable Alain Cardon (son profil LinkedIn, son riche site web) a développé un cadre de référence systémique d’intervention très efficace dans l’accompagnement d’équipe. Auteur prolifique il a dû écrire une quinzaine de livres. Mes deux préférés sont « Coaching d’équipe » dans lequel il explicite les principales euristiques d’accompagnement et les liens entre les interactions des équipes et la culture des organisations. L’autre livre clef est pour moi « L’art véritable du maître coach» où la sagesse du vieux coach transpire à chaque page. Cette sagesse est nécessaire pour se taire en laissant l’espace au client. Il décrit très bien l’impact de la « simple » présence, transformante en elle-même et qui se révèle plus facile à dire qu’à faire.
Je l’ai connu par l’intermédiaire de Vincent Lehnardt.
Son génie repose plus dans des heuristiques qu’une grande théorie explicative, ou plutôt sa théorie systémique est à des années lumières de l’approche analytique : dans ses supervisions toute interprétation est interdite, ce qui fait gagner un temps précieux !
Ces idées que je vais lister imparfaitement ici sont bien décrites sur son site web www.metasysteme.fr :
Alain répète souvent qu’il ne faut pas expliquer, que cela ne sert à rien. Je crois maintenant que c’est une réaction de pur « instinctif » (voir la définition ici) et que ce n’est pas valable pour tous les clients. J’ai eu pleins de clients qui ne font rien s’ils ne comprennent pas. Et je ne vais tenter de faire muter un instinctif en mental, je n’ai pas ce pouvoir (je me demande si quelqu’un l’a).
Coach et consultant avec qui je suis associé au sein de La Boétie Partners , Thibault (son profil LinkedIn) a le génie de la modalité d’animation qui donnera à un collectif son plein potentiel. Il sent les groupes et leur propose des modalités responsabilisantes, simples et puissantes avec le sens du dernier moment toujours ajusté. Thibault a développé une pratique très structurée, autour de la métaphore de la recette de cuisine qu’il présente très bien sur www.designdeseminaires.com et dans ses formations. J’avais déjà cette métaphore en tête depuis des années car un de mes clients m’avait dit un jour alors que je me plaignais de la piètre qualité d’un collège (je confesse, c’est mal) « le consulting c’est comme la cuisine il en faut pour tous les goûts et toutes les bourses, tout le monde ne veut pas du trois étoile ». Thibault a appliqué la modalité avec beaucoup de rigueur ce qui l’a conduit à créer des recettes qui permettent à tous de faire de la bonne cuisine et à lui de faire du 3 étoiles.
Je l’ai connu à la formation Elément Humain.
J’ai appris beaucoup de choses en travaillant avec Thibault. Il m’a transmis beaucoup, insisté sur des points que je connaissais, je lui ai transmis à mon tour, nous avons inventé ensemble et j’espère bien que nous n’avons pas fini d’inventer. Celles qui me paraissent les plus importantes sont les suivantes :
J’ai été formé au design de séminaire en 2016.
Rien.
Une difficulté que nous avons à résoudre ensemble : comment faire travailler un groupe sur des cadres de références où il peut manifestement se tromper (de le cas d’une disruption par exemple) tout en lui laissant la pleine responsabilité de ses décisions ?
Coach et consultant avec qui je suis associé au sein de La Boétie Partners, Frédéric (son profil LinkedIn) a le génie de réconcilier les gens avec eux-mêmes. Il fait parler les personnes comme… personne. C’est lui qui a introduit l’ennéagramme au sein de La Boétie Partners et si la greffe c’est beaucoup dû à sa manière de présenter les choses. J’ai toujours été réticent aux modèles de personnalités que je trouve réducteurs par essence. La manière qu’il a de le penser, respectueux des personnes car respectueux de nos ombres on fait que j’ai adopté le modèle. J’ai hâte que son livre sur l’ennéagramme soit publié car si j’ai lu plusieurs fois les épreuves je ne peux pas encore le citer de manière opératoire.
Je l’ai connu via une formation à titre personnelle (sur les relations de couples) en 2005.
J’ai appris beaucoup de choses en travaillant avec Frédéric, nous avons inventé le baromètre ensemble et je crois que c’est lui (mais je ne suis pas sûr) qui a eu le premier l’idée de présenter l’ERC sous forme de triangle. Ce que je retiens :
J’ai été formé à l’énnéagramme niveau A et B en 2016.
Mes différents avec lui peuvent-être nombreux sur pleins de points techniques, mais sur cette pratique qu’il a de l’énnéagramme il n’y a rien que je n’achète pas.
Psychanalyste et psychosocociologue Jean-Claude Rouchy m’a transmis l’approche psychosociologie à tendance analytique qui a développé au sein de l’ARIP et qui se rapproche de l’approche d’Eugène Henriquez. Rien que le nom de l’approche (psychosociologie à tendance analytique, branche freudienne) me faisait un peu peur au départ. Je n’ai jamais autant peiné sur un livre (sauf peut-être dans mes cours de probabilités avant de rencontrer Nassim Taleb), pourtant cette approche a compris des choses fondamentales sur l’approche du changement en organisation. Bien souvent rien que le vocabulaire employé fait fuir les dirigeants et une grande partie de mon travail a consisté à rendre intelligible leur approche. Ainsi le baromètre et d’autres techniques peuvent se voir comme des « procesussation » de leurs pratiques.
Je l’ai connu par l’intermédiaire de Fabrice Clément.
Le livre clef de leur pratique s’appelle Institution et changement. D’autres publication sont carrément illisibles : je n’ai jamais dépassé l’analyse des 40 premières pages de son livre précédent. Mais Institution et changement fut clef pour ma compréhension car il présente plusieurs cas d’intervention et explicite bien ce qu’ils ont fait, leur pratique. J’en suis venu à la conclusion en les fréquentant qu’autant le cadre de référence théorique de la psychanalyse pouvait se discuter, ce que beaucoup font. Autant la pratique, dont on parle beaucoup moins, est-elle très robuste. Si Freud a tort sur les instances de l’inconscient, ses pratiques (heuristiques ?) de silence, d’analyste neutre, restent très très robuste.
De la même manière, même si cela fait un peu peur à certains, le processus parallèle n’est qu’une autre manière de voir le contre-transfert. Mais plutôt que de lancer une dissertation psychanalytique voici les concepts que j’ai conservé à partir de ce que j’en avais compris :
J’ai été supervisé avec Fabrice Clément 4 ans par Jean-Claude Rouchy et j’ai collaboré à un article dans leur revue.
L’ARIP ne traite pas du tout du dirigeant, comme s’il était un père lointain, ou alors elle le traite comme un participant. Or le dirigeant est spécifique, ce n’est pas une personne comme les autres car c’est lui qui change les règles. Et il est comme tout le monde il doit faire évoluer ses représentations et a besoin d’un espace spécifique pour cela. Voire même parfois si on veut résoudre le problème il vaut mieux se concentrer sur lui plutôt que sur les collaborateurs car il peut avoir le pouvoir de faire disparaître ce qui fait souffrir les gens.
Et puis, quand ils écrivent, c’est trop compliqué, comme s’ils avaient peur de se faire taper sur les doigts par de tatillons gardiens du temple (ce que je soupçonne d’arriver assez fréquemment). Du coup les non-initiés ne comprennent rien, les DRH et les consultants fuient. Dommage.
Intellectuel français, mandarin des glorieuses années 60-70, Michel Crozier à popularisé la sociologie des organisations. Son approche est résumée dans l’acteur et le système qu’il a écrit avec Erhard Friedberg (auteur du Pouvoir et la règle). De mon point de vue son œuvre comprend deux parties qui sont assez souvent mêlées. D’une part une analyse très poussée et très robuste de l’action collective, la sociologie des organisations à proprement parler, telle que nous en avons récupéré les outils. D’autre part il mène une réflexion assez large et stimulante sur la société en générale qui occupent beaucoup ses pages. Il fut au centre de mai 68 (Professeur à Nanterre il avait Cohn-Bendit dans son cour) et a toujours attaché beaucoup d’importances à la réflexion sur la société (La société bloquée en 1971, Quand la France s’ouvrira en 2002).
Il fut l’initiateur d’une école complète de pensée à laquelle François Dupuy et Yves Morieux se rattachent officiellement. Il a réellement permis de penser différemment l’organisation, même si on retrouve beaucoup de points communs avec d’autres penseurs de l’organisation de la même époque qui arrivent aux mêmes conclusions par d’autres voies (Mintzberg, Christiansen ).
Cela me paraît impossible de résumer ici les idées clefs de Crozier. Je vous invite plutôt à le lire, par exemples les excellents cas de L’entreprise à l’écoute. Si je m’y essaye tout de même je dirais que les idées clefs sont les suivantes (j’en oublie) :
Les concepts intégrés sont issus des travaux de Morieux et Dupuy que je trouve beaucoup plus « rationnels » et moins politiques. Alors que Crozier est vraiment marqué par son époque avec sa rare qualité d’écriture et son analyse reste très marquée par le marxisme et la psychanalyse lacannienne, tout deux prégnants à cette époque. Cela donne de belles percées comme les premières pages de l’acteur et le système où il décrit l’action collective, mais cela mène aussi à des interprétations qui, lorsqu’il généralise à la société, vont un peu trop loin de mon point de vue.
Comme dans ma pratique je pousse l’idée friedbergienne de « Bonnes raisons » toute interprétation analytique de type politique ne permet pas de comprendre les bonnes raisons. Pour reprendre le cadre marxiste, dominer quelqu’un ce n’est pas à proprement parler une « bonne raison ».
Plus généralement je pense qu’il y a un problème d’échelle à côté duquel il est complètement passé : de mon point de vue (et je suis Taleb là-dessus), le comportement d’une organisation moyenne (disons une usine) n’est pas le même qu’une grande corporation (disons 30 000 à 100 000 personnes) et encore moins d’une nation complète. S’appuyer sur une expertise des organisations pour parler de la société (La Société Bloquée) est très intéressant mais c’est sortir de la zone de validité de son expertise. Cette extrapolation du au fait d’avoir un nom a beau être générale, je ne peux la suivre.
Consultant américain, Will Schutz a été introduit en France par mon ancien associé Fabrice Clément. Son histoire est intéressante car dans les années 70, en pleine ébullition de la psychologie comportementale (Ecole de Palo Alto, Rogers…) il a tout quitté pour s’installer en Californie et essayer toutes les nouvelles techniques. Son livre central, l’Elément Humain fait ainsi la synthèse entre toutes ces approches (sans qu’il explicite cette synthèse malheureusement). Fabrice s’est formé avec lui, l’a introduit auprès de Vincent Lehnardt avec qui il travaillait à l’époque puis Vincent l’a popularisé par l’intermédiaire de sa formation CT.
Les idées clefs du livre se répartissent autour des trois dimensions de l’élément Humain l’inclusion, le contrôle et l’ouverture qui sont présentées par Fabrice dans la vidéo ci-dessous :
En d’autres termes ces trois stades sont similaires à des évolutions. Ce qui me parait très important c’est leur double dimension :
Les concepts intégrés sont ceux qui a l’usage m’ont paru les plus robustes :
J’ai été formé à l’Elément Humain (phase 1) par Fabrice Clément en 2007
A l’usage je n’achète pas l’idée de Will Schutz présentée par Fabrice dans une autre vidéo de l’évolution des équipes d’un stade d’inclusion à celui du contrôle puis de l’ouverture. Sans doute je n’ai pas compris la profondeur du concept, toujours est-il que je n’observe pas ce mouvement. Ce que j’observe c’est qu’une équipe est souvent collé dans un stade d’inclusion trop faible et qu’en augmentant l’inclusion ont résout beaucoup de problèmes.
Plutôt que de voir les évolutions comme dynamique de croissance ce qui implicitement mène à ce que l’on pousse les personnes à croître, j’utilise ce modèle pour décoder les organisations ; par exemple chaque dimension peut créer des crises émotionnelles : dans certains cas un manque d’inclusion peut mener à une grève, un manque d’ouverture à une somatisation (un des grands dadas de Will Schutz) et un manque de contrôle peut rendre littéralement fou un dirigeant.