Ces méthodes permettent de mener dès diagnostic collectif autour de thème communément rencontrés dans les projets de transformation. Chaque grille se prête au 5 niveaux de collectifs d’un diagnostic mais possède un niveau préférentiel dont le protocole précis est explicité.

Analyse du fonctionnement d’une équipe

Diagnostic de fonctionnement d’équipe

Je vais donner ici le protocole le plus efficace pour utiliser le canevas du fonctionnement d’une équipe. Il existe d’autres manières de procéder plus appropriées par exemple dans le cadre d’un projet. Pour une équipe comme généralement les gens ont besoin de parler assez longuement de leur fonctionnement, je privilégie la version longue.

Nous nous basons sur le canevas suivant décrit abondamment dans l’article Canevas fonctionnement équipe :

Protocole précis

  1. Il faut avoir au préalable, sur une autre question, fait vivre un processus de baromètre car nous allons utiliser des baromètres à deux dimensions tout au long du protocole
  1. Pour commencer nous demandons à l’équipe « Comme évaluez-vous le fonctionnement de votre équipe : son efficacité sur une note de 1 (nul) à 10 (hyper efficace) et en couleur comment vous vous sentez personnellement dans le fonctionnement.
  2. Ensuite, dimension par dimension, nous reposons au gens la même question. Ils évaluent les 6 dimensions en une seule fois, à l’aide de 6 post-it différents sur lesquels ils notent la dimension et la note (pas leur nom).
  3. Ensuite la restitution a lieu dimension par dimension
    1. Chacun colle son post-it sur un tableau approprié (voir ci-dessous),
    2. Chacun explique en quelques mots sa position, sans interruption et sans débat,
    3. Une fois que tout le monde est passé on note la synthèse des avis sur le tableau de la dimension
    4. On passe à la dimension suivante
  4. On parcourt ainsi toutes les dimensions, puis on analyse l’image globale

L’étape 1 est fondamental car il y a beaucoup d’informations, 6 dimensions, une note une couleur, il faut donc y aller par étape.

L’étape 2 sert à calibrer l’énergie que l’on va mettre sur l’exercice. Si l’équipe est à 7 jaune, c’est-à-dire qu’elle est satisfaite de son fonctionnement, ce ne sera pas la même analyse qu’un 3 orange. Dans le premier cas on améliore à la marge, dans le second il y a un problème.

L’étape 3 doit se faire en un seul coup pour éviter les influences.

L’étape 4 peut-être assez longue, pour l’animateur la réponse à l’étape 2 sert à calibrer le temps de parole. Attention à ne pas passer trop de temps à optimiser une dimension à 7 jaune.

Dans l’analyse il faut partir des dimensions où il y a le plus d’inefficacité puis d’insatisfactions en privilégiant les zones de désaccords. Puis tenter de remonter des explications en remontant les dimensions.

Prendre 1 à 3 décisions maximum pour améliorer le fonctionnement. Les équipes désirent souvent un fonctionnement idéal irréaliste, nous devons les aider à rester sur des ambitions de changement atteignables et nécessaires.

Pré-requis :

Tout le protocole se sert du baromètre

Diagnostiquer la transfo à partir du processus parallèle

 

Le concept du processus parallèle est très séduisant cependant il est assez difficile à mettre en place au premier abord, surtout lorsqu’on cherche une information sur la transfo en cours, c’est-à-dire l’organisation, et pas la personne qu’on a en face de soi.

Pour aider à son application je me suis rendu compte que la grille des zones d’interventions de Vincent Lenhardt était très précieuse et que certaines questions pouvaient aider à l’utiliser.

Les zones d’intervention

Questions pour un diagnostic

Zone 3 : Quelle émotion agite cette personne ?

  • Si elle se plaint, de quelle aspiration cette plainte est-elle le signe ?
  • Si je retourne cette émotion en positif qu’est-ce que cela donne ?
    • Piste : partir de là logique émotionnelle :  colère =>besoin de réussir, peur => besoin de liberté tristesse => besoin d’accomplissement
  • Quelle hypothèse je peux faire de ses bonnes raisons ?
  • Rappel : la seule chose qui nous intéresse c’est l’émotion créée par le problème le reste c’est du bruit

Zones 8, 4, 3, 7, 6 : Dans quelle zone vient le problème pour elle ?

  • Est-ce que je peux vérifier par une question que le problème ne vient pas du problème quand même ? (zone7)

Zones 8 : Si c’est son rapport au problème

  • Est ce un rapport partagé par l’organisation ou est-ce que cela est propre à la personne ?
  • Est-ce dans le scope de La transfo ?
  • Est-ce que une autre perspective pourrait faire baisser cette frustration ?
    • Rappelé du sens du projet ? Rappel du cadre Une information venue d’ailleurs ?

Zone 1 : Au fait et moi qu’est-ce que cela me fait tout cela ?

  • Est-ce que ma réaction n’aurait pas un rapport avec celle du client ?

Crédit photo : Wikimedia.org

Analyse de processus

Objectifs généraux

  • Produire une description détaillée du processus complet.
  • En faire l’analyse des « frictions » ou des problèmes
  • Clarifier les responsabilités
  • Proposer des options de solutions

Ce diagnostic est réalisé en 4 étapes, généralement lors de 4 réunions successives réunissant un représentant de chaque partie du process analysé.

Etapes du travail

  1. Identifier Clients et acteurs
  2. Décrire les actions
  3. Identifier et hiérarchiser les frictions
  4.  Imaginer les solutions

A quoi ressemble le résultat final ? en sortie de réunion

Passage à la pratique : Clients et acteurs

1.Définir le processus

  • Première étape très importante faîte une fois pour toute (si en cours de description une autre définition apparaît, c’est qu’il y a deux processus différents).
  • Un processus commence par une action du client et finit pas une action pour le client

2.Qui est client ?

  • C’est la question fondamentale. En fonction des clients, le processus sera différent, les gens impliqués seront différents.

3.Qui sont les acteurs ?

  • La réponse à cette question détermine qui sera présent dans le groupe de travail.
  • Tous les acteurs doivent être listés, même ceux qui ne doivent être qu’informés dans le cours du processus.
  • Les acteurs internes seront séparés des acteurs externes
  • Méthodologie :
    • Pour démarrer, faire une liste exhaustive sur une feuille de paper-board.
    • Ensuite rassembler les acteurs communs pour avoir des niveaux homogènes
    • Ecrire les noms des acteurs sur des post-it
    • Pour plus de clarté dans la présentation les classer par ordre d’apparition dans le processus en conservant la séparation interne/externe.

Clients et acteurs

Passage à la pratique : les actions

3.Décrire les actions

  • Une action est réalisée par un ou plusieurs acteurs,
  • Elle a une entrée et un résultat,
  • Elle est formulé sous forme de phrase avec un verbe, aussi précisément que possible,
  • Des éléments de volumétrie complètent sa description
  • Par exemple dans le cas d’un processus de demande de congé, l’action : le salarié pose une demande de congé auprès du service du personnel peut être qualifiée par le nombre de demandes par an, le temps de traitement d’une demande….

Méthode pratique

En partant du client, se poser la question : « qui fait quoi maintenant ».

En fonction des réponses du groupe différents cas :

  • La description est simple => La compléter et passer à la suivante
  • Réponse mitigée : « ça dépend » :
    • investiguer.
    • Faire 2 cas si c’est pertinent, avec un arbre de choix, par exemple si cela dépend du positionnement choisi (accompagnement/équipe directe).
    • En cas d’arbre de choix, vérifier si le choix est toujours fait correctement.
    • vérifier si la réalisation de l’action dépend d’éléments non factuels (qui le fait par exemple, la fatigue…),
  • En fonction des réponses à ces questions vous avez peut-être diagnostiqué un problème. Le noter pour y revenir lors de l’étape suivante.
  • Si les personnes ne sont pas d’accord, c’est une information précieuse : c’est un problème, qui est donc source de progrès et de productivité. Le noter de la même manière.

Fin de la description des actions : rappel le processus commence par le client et finit par le client

Aperçu du résultat

Étape d’identification des problèmes : agenda du travail en sous-groupe

L’identification des problèmes rencontrés sur les processus décrits se fait en sous-groupe
(cf. composition des groupes). Dans la pratique on poursuivra le travail initié :

1.Revue du Processus

  • Passer en revue le processus décrit et les problèmes déjà identifiés

2.Identification des problèmes 

  1. Chaque participant a 4 post-it : un vert, un rouge et 2 de couleurs au choix
  2. Il choisit, seul, 4 endroits du processus sur lesquels mettre ses post-it. Un seul post-it par action. Sur le post-it il écrit une brève description de ce qui pour lui pose problème.
  3. En silence chacun pose ses post-it et les lits (les autres écoutent).
  4. Une fois ceci fait, une discussion sur la SYNTHESE a lieu

3.Description des problèmes

  1. Commencer par définir toutes les « zones problèmes », c’est-à-dire les zones du processus qui posent problèmes.
  2. Prendre « zone problème » par zone :
  • Détailler le processus autour du problème, préciser s’il a lieu dans tous les deals (levure/NH) et tous les positionnements
  • Formuler le problème sur une feuille de paper : qui est concerné, en quoi cela pose un problème à chacun, quelles sont les manifestations émotionnelles, quelles sont les conséquences mesurables d’un point de vue délai, coût, qualité, fréquence du problème,
  • Prendre le problème suivant et faire la même chose

4.Priorisation

  1. Classer une première fois les problèmes du plus dommageable (coût, qualité, délai et fréquence) au moins dommageable
  2. Prendre du recul en considérant si certains problèmes n’apparaissent pas plusieurs fois,
  3. Dans ce cas créer un nouveau problème en rassemblant plusieurs avec un ordre de priorité supérieur
  4. Reconsidérer la liste et mettre les problèmes par ordre de priorité

5.Bouclage de la réunion du sous-groupe

  1. Penser à la restitution, est-ce que la perspective d’en parler change quelque chose? Certains points sont-ils plus difficiles que d’autres à évoquer ?
  2. Si vous deviez résumer en quelques mots l’ambiance de travail dans votre sous-groupe que diriez-vous ?

Quelques éléments pour identifier les problèmes

Quelques aides pour identifier les problèmes

  • Un problème est un dysfonctionnement du processus,
  • Il se matérialise par un fonctionnement inadéquat vis-à-vis du client ou de l’efficacité,
    • Par exemple le client est mécontent ou l’action prend du temps, est inutile ou coûte cher,
  • Il se formule ainsi « dans tel cas, il arrive tel problème »,
    • Par exemple sur un processus de demande de congé : sur l’action l’acteur (RH) vérifie la demande, un des problèmes est qu’il y a beaucoup de demande mal remplie. La formulation du problème peut alors être: « dans 50% des cas les demandes sont illisibles »
  • Faire une formulation par problème,
  • La description du problème se fait sans penser à la solution.
    • Pour reprendre l’exemple, une formulation du type « les demandes ne peuvent pas être traités » (sous entendu parce que les personnes qui font les demandes écrivent trop mal) n’est pas aussi riche que « dans 50% des cas les demandes sont illisibles » ce qui n’est pas la même chose que « dans 30% des cas les demandes sont incomplètes ».
  • Pour les problèmes délicats, faire décrire le problème par un membre du groupe non partie prenante,
    • La description par les autres du problème qui se pose à un ou deux acteurs aide à sortir de la polémique.
  • La description doit être le plus factuelle possible, notamment sur la fréquence et les conséquences,
  • Cette description est fondamentale: un problème qui n’a pas de solutions est quasi systématiquement mal posé, donc mal décrit.

Aperçu du résultat

Fin de l’identification des problèmes

Étape de consolidation

En plénière

  1. Rappel des objectifs
  • Partager les analyses
  • Rappel des règles de parole et des hypothèses de travail
  • Présentation croisée du travail

2.Restitution

  1. Le premier groupe présente tout d’abord son processus de travail
  2. Puis décrit les problèmes identifiés. Questions de clarifications uniquement pas de débat.
  3. Le second groupe fait de même
  4. Discussion générale sur la SYNTHESE, les points communs et les différences entre les deals

3.Sélection des axes de travail

  1. Première sélection des axes de solutions apportés par la clarification des positionnements

Étape de recherche de solutions : agenda du travail en sous-groupe

La recherche de solutions aux problèmes décrits lors des travaux en sous-groupe se fait aussi en sous-groupe. Les sous-groupe sont choisit en fonction des thèmes des problèmes à traiter. Idéalement le groupe ne change pas.

1.Cadrage de la réunion :

  • Rappeler là où on est dans la démarche en général et la description des processus.
  • Définir si besoin les trois rôles d’animateur scribe et éventuellement consultant.
  • Rappel des objectifs c’est-à-dire des problèmes sur lesquels proposer une solution et du timing par l’animateur
  • Redonner les règles de paroles
  • Questions éventuelles

2.Remise dans le bain

  • Reprendre le processus mis à jour en plénière,
  • Lister les problèmes sélectionnés en plénière et donner au groupe à résoudre,

3.Identifier les causes des frictions (si besoin) :

4.Décrire le processus dans son intégralité dans les deux positionnements « équipe directe » et « accompagnant »

5.Bouclage

  1. Vérifier quels problèmes soulevés hier ces positionnement permettent de régler
  2. Sur chaque point clef, décrire les enjeux

Quelques éléments pour trouver des solutions

Identifier les causes des problèmes

  • Prendre un problème, vérifier sa formulation,
  • Identifier la cause : poser 5 fois la question « pourquoi »,
    • Exemple : toujours sur l’exemple de la demande de congé :
      1. Pourquoi les demandes de congés sont illisibles ?
        • Car elles sont écrites par des personnes qui écrivent mal
      2.  Pourquoi ces personnes écrivent mal ?
        • Parce qu’elles ne savent pas faire autrement (une réponse : parce qu’elles sont pressé donnerait un autre arbre
      3. Pourquoi doivent-elles écrire ?
        • Parce que la demande doit être manuscrite
      4. Pourquoi la demande doit être manuscrite ?
        • Pour que ce soit plus simple à traiter
      5. Pourquoi une demande manuscrite est plus simple à traiter (alors que 50% des demandes sont illisibles)
        • Parce qu’au moment où la demande a été conçue, c’était le plus simple.
        • Ensuite, la solution à explorer est de voir ce qui aujourd’hui est le plus simple
  • Vérifier si l’action est bien indispensable, et si l’acteur qui la réalise est le mieux placé pour le faire,
  • Puis décrire de quoi chacun à besoin
    • Exemple : l’employé d’une demande facile à remplir, la personne des RH des informations…
  • Une fois la cause identifiée de manière précise, passer à la recherche des solutions,

Explorer d’autres solutions

  • Pour les différents problèmes du processus, le groupe doit proposer des solutions.
  • La question à poser est :
    • Pour chacun de ces problèmes quelles sont vos recommandations de différentes façons (options de solution) de le résoudre ?
  • Ces solutions peuvent consister à :
    • Organiser le travail autrement,
    • Faire une demande d’outil,
    • Proposer d’autres ressources manquantes (personnes, moyens…),
  • Concernant l’organisation du travail une attention particulière doit être portée aux interfaces entre acteurs :
    • L’acteur en charge du processus a-t-il toute l’information nécessaire ?
    • Est-ce à lui de réaliser l’action ? A lui seul ?

Explorer des solutions

Pour explorer les solutions vous pouvez voir

  • S’il est possible de ne pas faire l’action,
  • Si le fait de faire faire l’action par un autre acteur ne serait pas plus efficace,
  • Si le fait de faire l’action plus tôt ou plus tard dans le processus ne serait pas plus efficace,
  • Si le fait de faire l’action ensemble (en réunion existante ou à créer) n’ évite pas des aller/retour ou des incompréhensions,
  • Si une seule coordination en amont ne peut pas régler plusieurs problèmes en même temps,
  • Si un outil ne peut pas éviter cette action
  • ….

Exemple de fiche solutions

  • Description de l’enjeu
    • Décrire le problème passé suivant le format vu précédemment
    • Décrire ce qui est en jeu dans le deal pour chacune des parties prenantes

    Demande de changement

    • Demander à ce qu’un de ces acteurs change quelque chose de précis et d’observable.
    • Décrire précisément l’acteur. Si cet acteur est une personne seule, à part le patron, alors la fiche n’a pas de raison d’être et il vaut mieux adresser le problème directement avec la personne.
    • Identifier clairement l’acteur et donner le sens du changement, le moment le plus adéquat pour avoir cette discussion…

    Proposition de contribution

    • Rédiger la contribution que l’on peut (préciser le « on ») apporter pour adresser l’enjeu

Aperçu du résultat

Une fois le travail terminé, si vous le souhaitez le résultat peut se mettre sous la forme de compte rendu suivant :

 

Analyse stratégique d’une population – Chasse aux bonnes raisons

L’analyse stratégique d’une population pourrait aussi s’appeler l’analyse stratégique, tout simplement puisque c’est ainsi que l’appelait Crozier. Mais d’une part cela prêterait à confusion d’une part avec l’analyse de la stratégie de l’organisation et d’autre part je trouve que cette analyse est très très pertinente pour une population identifiée. Si on a beaucoup de populations impliquées c’est plus compliqué.

Elle aurait pu aussi s’appeler, et d’ailleurs c’est ainsi que nous l’appelons souvent, chasse aux Bonnes raisons . Mais pour éviter de mettre des « bonnes raisons » partout, j’ai décidé de l’appeler par son nom le plus précis, même si je ne peux m’empêcher de conserver le nom initial.

Protocole dans le cas d’un diagnostic de niveau 2

Cette analyse comprend sur le fond (au niveau 2) 5 étapes. Qui sont présentées dans la vidéo suivante (je suis désolé que le son ne soit pas plus fort)

Reprenons ces cinq étapes

  1. Définir le problème, si possible sous la forme « nous n’arrivons pas à … » parfois appeler plafond de verre par extension de l’image du plafond de verre des femmes n’arrivant pas à atteindre les derniers échelons d’une organisation. Je recommande vivement d’écrire ce problème et de chercher un consensus sur les termes employés car la précision des termes aide à « make up his own mind ».
  2. Une fois le problème identifié il faudra alors cartographier les acteurs en utilisant le Sociogramme.
  3. Puis modéliser le comportement de ces acteurs à travers l’ERC.
  4. Puis faire des hypothèses expliquant le comportement et ainsi expliquant le problème. Généralement cette phase d’hypothèse est itérative : on fait des hypothèses, on va les tester, elles se révèlent partiellement fausses, on approfondit l’analyse (par exemple en reformulant l’ERC) puis on reste un nouveau jeu d’hypothèse et ainsi de suite jusqu’à ce notre modèle tourne.
  5. Une fois que le modèle « tourne » alors on peut chercher les leviers pour changer le système. Pour s’aider dans la quête des leviers on peut s’inspirer des 5 dernières règles de Smart Simplicity.

Voyons ce que cela donne sur un exemple issu de Smart Simplicity.

 

Protocole dans un diagnostic de niveau 5

Pour adapter cela à un diagnostic de niveau 5 il faut prévoir plusieurs ajustements :

  • Tout d’abord le problème (la phase 1 ci-dessus et 0 dans la vidéo) doit être bien défini avec les dirigeants en amont.
  • Ensuite on doit aussi identifier la population cible car l’idée c’est de réunir un échantillon de la population cible pendant au moins 3h pour faire avec eux l’analyse de leur situation.
  • Enfin on doit calibrer les objectifs de la réunion : dans la majorité des cas il sera impossible d’arriver jusqu’à l’étape des hypothèses en une seule réunion. Ce calibrage impacte le dispositif puisqu’en fonction des objectifs il faudra prévoir plusieurs réunions de l’échantillon de population avec, ou non,  coordination entre ces réunions.

A partir de là, le protocole de l réunion est le suivant :

  1. Baromètre  sur la question « Comment je me sens dans mon job ?». Cette première étape vise à la fois à collecter de l’information et au skills building
  2. Ensuite Sociogramme selon la méthode présentée dans le post.
  3. Puis ERC  idem avec la méthode présentée.
  4. Enfin, si on la temps, test d’hypothèse

Bien entendu à la fin de la réunion il faut envoyer le travail aux participants.

Nous avons longtemps discuté de savoir s’il vaut mieux faire ERC d’abord (c’est plus simple) et ensuite sociogramme. Aujourd’hui je crois qu’il faut suivre la méthode au fond, c’est-à-dire cartographier d’abord les acteurs puis expliquer les comportements. En premier lieu la cartographie sert alors plus d’entraînement, mais comme on ne cherche pas la régulation des mauvaises relations, mais simplement l’information cela fonctionne dans ce sens. Si on cherchait la régulation il faudrait le faire dans l’autre sens. Mais je ne crois pas que la régulation soit compatible avec l’élaboration. Ce sont deux énergies différentes. Enfin, dernier argument et non des moindres, l’ERC c’est très dur, surtout pour trouver le véritable enjeu, il faut tâtonner car l’enjeu est inconscient. Pour pouvoir aider les participants à distinguer leur véritable enjeu il est très précieux d’avoir toutes les informations possibles, notamment sur les relations facilitantes et difficiles.

Diagnostiquer un projet

Dans quels cas ?

  1. Dans un projet quand il s’agit d’aider une équipe a ajuster ses représentations sur la manière de travailler ensemble
  2. Dans un projet complexe lorsqu’il s’agit d’identifier les causes racines d’un problème qui résiste à l’équipe.

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Animer un baromètre : intention ou respect du protocole ?

Au fil du temps de nombreuses manières d’animer un baromètre se sont développées. Certains s’orientent vers l’expression. Ils choisissent alors par exemple de faire parler les « rouges » en premier. D’autres qui visent la rapidité font donner la couleur puis parler, alors que le protocole de départ demande de faire parler chacun son tour sur sa couleur. D’autres encore permettent aux gens de rester assis alors que le protocole initial demande que chacun se lève. Lire la suite

Deux manières de voir les lignes de conduite

Deux grandes manières de les utiliser

  1. Dans la vie courante d’une équipe : « Rester dans le triangle »

Dans la vie courante d’une équipe il existe des conversations « normales » qui parfois deviennent plus délicates. Lorsque cela arrive l’équipe peut viser de « rester dans le triangle » dont chaque côté serait constitué par une ligne de conduite.

Ainsi « rester dans le triangle » lui permettra de vérifier qu’elle conserve l’équilibre entre les trois lignes de conduite.

Notez sur le dessin la disposition du triangle, à l’image d’une boussole, « rester dans le triangle » permet à l’équipe de garder le cap.

Dans l’esprit des lignes de conduite qui ne sont pas des règles du jeu, cela facilite les aides mutuelles : il est plus facile d’inciter à « rester dans le triangle » que de tacler les « hors jeu ».

  1. Dans une situation de transformation : « Cheminer par la face sud »

Lors de la transformation d’une organisation il est vital pour les dirigeants de pouvoir comprendre « les bonnes raisons » que ceux qui font obstacles au changement ont de faire ce qu’ils font. Dans cette situation cette ligne devient l’objectif à atteindre, le sommet visé pour prendre une image d’ascension en montagne.

Cette ascension comporte deux faces : la Nord, gelée, abrupte, la plus rapide et la plus dangereuse et la face Sud, plus facile, plus lente. En fonction des équipes la face Nord pourra soit consister à s’exprimer (si le patron est très charismatique par exemple) ou à écouter (si tous ses membres sont très seasoned). Dans les deux cas atteindre le sommet demandera des allers/retour entre les faces Nord et Sud.

Une équipe menée par un leader charismatique écoutera plus facilement, puis devra développer son assertivité, pour revenir à l’écoute et revenir à une assertivité plus grande, progressant ainsi vers la compréhension des « bonnes raisons ».

Notez sur le dessin qu’il est possible que chacun évalue là où il en est du sommet, ce qui comme en montagne, redonne de la perspective et donc du courage !

 

Analyse d’une organisation avec les 7S

Pourquoi une analyse 7S ?

  1. Pour qu’un collectif de direction qui « a un problème d’organisation » s’accorde sur la nature du « problème ».
  2. Lors d’un projet d’analyse de l’organisation pour aiguiller les travaux d’approfondissement.

Qu’attendre d’une analyse 7S ?

  1. La puissance performatrice de l’analyse en elle-même est assez faible : utiliser en « externe » elle amènera peu de prise de conscience
  2. La puissance décontaminante est moyenne : la grille peut servir à aider un dirigeant à poser sa réflexion en faisant la part des choses.
  3. La puissance réconciliatrice est forte : c’est idéal pour aider un CODIR à faire un diagnostic commun de la situation

Bases :

Avant d’animer je recommande de revenir au fondamentaux en allant consulter la fiche de source : La grille 7S.

De même comme le protocole se base sur le baromètre il faut maîtriser cette technique de base : Le baromètre.

Analyse :

Nous modélisons une organisation comme un ensemble de personnes ayant des compétences et des responsabilités. Celles-ci sont réparties dans une structure organisationnelle et le travail organisé par des process autour d’objectifs et de valeurs. Cette organisation est conduite par un leader avec son propre style. In fine Elle produit un service pour le client.

Le fonctionnement d’une organisation se juge suivant 3 dimensions :

  1. Le client est-il suffisamment satisfait ?
  2. L’organisation est-elle suffisamment profitable  ?
  3. Les personnes vivent-elles suffisamment bien le fonctionnement ?

ce sont ces trois critères qui serviront d’évaluation.

Protocole :

En premier lieu il est préférable que les personnes aient pu réaliser un baromètre simple (a une seule dimension) pour le Skill building sur la méthode. De même il est préférable qu’elles osient compétentes sur le sujet des 7S, et donc au minimum de leur avoir fait visionner la vidéo.

  1. Rappel de l’intention : nous cherchons à construire un diagnostic collectif de …
  2. Pour bâtir ce diagnostic nous allons utiliser une grille à 6 dimensions. Ces 6 dimensions décrivent les 6 dimensions critiques du succès d’un processus ou d’un projet.
  3. Présentation des dimensions
  4. Présentation des consignes
  5. Chacun écrit en silence
  6. Quand tout le monde a terminé, chacun vient coller ses 4 post-it en les lisant/expliquant sans interruption. Seule question de compréhension
  7. Quand tout le monde s’est exprimé wrap-up
  8. Reclassement des post-it par grandes catégories en fonction de la question posée

Les 2 modes d’animation d’un diagnostic

Il existe deux manières bien distinctes de réaliser un diagnostic collectif :

  1. Utiliser un protocole éprouvé et ne pas en dévier
  2. Adapter le protocole d’animation à la situation et à ce qui émerge.

 

La première manière peut se qualifier de scientifique car il s’agit selon les mots d’Alain Cardon de ne pas varier le protocole pour observer les écarts chez les clients. En ce sens elle permet de répondre aux habituelles questions « comment sommes-nous para rapport aux autres ». Elle permet de se libérer l’esprit du protocole pour se consacrer à être présent à ceux qui sont là et ce qui se passe. Elle est également idéale pour les débutants sous réserve qu’ils ne cherchent pas à innover avant de maîtriser.

 

La seconde permet de choisir les modalités adaptées à l’émergence et à la dynamique en présence.  En revanche elle demande de maîtriser réellement une large gamme de technique pour pouvoir choisir les modalités réellement adaptées à la situation et pas à notre envie ou mode du moment. En ce sens elle demande un détachement aussi profond que la maîtrise technique. c’est une manière un peu épuisante si on veut rester attentif au contenu de ce que les gens disent et c’est un objectif quasi impossible si le consultant est seul. A deux, roder aux techniques, il est possible qu’un reste en recul et que l’autre sois présent au contenu. Dans cette configuration la richesse et l’énergie dégagée sont énormes car la souplesse permet de saisir les signaux faibles et l’adaptation permanente et maîtrisée crée un climat où les participants se sentent l’objet d’attention très sensibles.  Je n’ai jamais assisté à une réunion importante où l’adaptation était pratiquée qui ne débouche pas sur des feed-backs émus quant à la souplesse d’animation.

On voit bien sur le dessin que la première consume moins d’énergie à l’animateur (sauf s’il en a besoin pour se discipliner) et plus au client.

Les 5 niveaux de diagnostic collectifs

  • Au niveau -1 il n’y a rien, aucun diagnostic même implicite ou instinctif
  • Au niveau 0 il n’y a pas de pensée formulée, mais il y a une action prise. De manière sous-entendue cette action s’appuie sur un constat inconscient (instinctif) qui pourrait faire diagnostic s’il était explicité.
  • Au niveau 1 un premier diagnostic est formulé, généralement sous forme de râleries ou de critiques incomplètes et souvent naïves
  • Au niveau 2, la personne en charge du diagnostic interprète la situation avec son propre prisme et formule une explication plausible. En creusant cette interprétation se rélève partielle et partiale, elle n’explique pas le tout de la situation. La plupart des diagnostics dans le domaine politique s’arrête sont de niveau 2
  • Au niveau 3, la personne en charge du diagnostic formule une explication qui rend compte de toutes les râleries et qui explique le système. c’est le niveau de l’analyse sociologique de Crozier. Ce niveau est très puissant malheureusement il se heurte à la capacité des acteurs  à la fois à le comprendre et à accepter ce qui les concerne. En ce sens sa puissance théorique est totalement décorrélée de sa capacité d’action qui se révèle souvent décevante.
  • Au niveau 4 les acteurs formulent eux-mêmes des diagnostics analysés bien que partiels de la situation. La personne en charge du diagnostic se borne à faire les liens entre ces diagnostics et à les modifier légèrement pour qu’ils s’assemblent.
  • Au niveau 5, ce sont les acteurs eux-mêmes qui font évoluer leur propre diagnostic jusqu’à ce que celui-ci englobe toutes les expressions des parties prenantes. Le consultant se borne à faciliter le processus.

 

Jusqu’au niveau 3 le niveau de diagnostic atteignable est limité par la capacité du consultant. A partir du niveau 3 le niveau de diagnostic possible dépend de la capacité des acteurs à la fois à le formuler et à l’écouter. Ainsi il existe bien des cas où les acteurs même s’ils peinent à formuler un diagnostic ont tout de même besoin d’y participer pour accepter la part qu’ils prennent dans la situation.

 

Pourquoi chercher à monter dans l’échelle du diagnostic collectif ?

  • Jusqu’au niveau 3, le diagnostic reste incomplet, donc monter dans l’échelle du diagnostic permet de s’assurer d’une plus grande complétude;
  • Au-delà du niveau 3 il s’agit d’adapter le niveau du diagnostic à ce qui est ajusté pour  que les acteurs se mettent en mouvement et prennent conscience de ce qu’ils doivent changer.

 

Pourquoi chercher à faire un diagnostic collectif ?

Dans une situation où un changement est désiré et où celui-ci demande un changement de la part des participants, il est efficace d’augmenter la compréhension et la conscience des acteurs. Par ailleurs le processus d’élaboration du diagnostic, juxtaposant les avis variés et souvent contraires, oblige à appréhender la situation dans toute sa complexité.