Ces Post décrivent des protocoles heuristiques au sens que Nassim Taleb donne à ce mot c’est à dire des règles bâties au fil de l’expérience, qui marchent mais qu’on ne sait pas nécessairement expliquer. Dans la lignée de la pensée de Taleb, ces heuristiques cherchent à rendre les projets de Transformation anti-fragiles c’est-à-dire de leur faire bénéficier des incertitudes et des problèmes inhérents à La transformation, au contraire de projets fragiles, qui se casseraient face à un problème, une résistance.

Accepter le sens antifragile

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Dans les projets et plus généralement les organisations en transformation les dirigeants ont souvent l’occasion et le besoin d’élaborer et de présenter un « sens » à l’action. Pour cela avec mes associés nous leur proposons de structurer leur discours suivant le canevas de Simon Sinek présenté ici.

Le Sens antifragile part des observations faites lors des projets. Souvent j’ai vu ou accompagné des dirigeants qui élaboraient un sens très pertinent à leur niveau qui n’était pas compris par les niveaux sous leur responsabilité. Le cas le plus emblématique est celui d’une stratégie d’entreprise dont 75% des cas d’échec peuvent s’expliquer par une mauvaise appropriation (voir l’étude source sur le site du cabinet de conseil en stratégie AT Kearney).

Lorsque j’ai été formé au coaching, Vincent Lehnardt présentait les 3 niveaux Why, How, What verticalement. Cela avait l’inconvénient d’induire qu’on « montait » de niveau comme dans une progression à un jeu vidéo mais comportait l’énorme avantage une fois mis à côté d’une pyramide de responsabilités de montrer que les leaders (dirigeants) s’occupaient plus particulièrement de sens, les managers d’organisation et les collaborateurs de production. Bien sûr cette répartition des responsabilités n’a rien d’exclusif et un ouvrier a besoin de sens dans son travail comme un manager. En revanche cela permet bien de montrer que c’est plus de la responsabilité des dirigeants de discerner le sens collectif. Par exemple c’est leur boulot de choisir une stratégie qui permette la pérennité de l’organisation.

L’heuristique est la suivante : pour élaborer un discours de sens qui parle à toute l’organisation il faut le proposer à des petits groupes de niveaux inférieurs de l’organisation et leur demander d’aider à la formulation. Ainsi nous utilisons leurs incompréhensions comme des sources de progression.

Implicitement et sans que ce soit son intention, ce canevas fait reposer sur le dirigeant la lourde tâche de trouver les mots qui parlent à tous. L’exemple de Sinek sur Martin Luther King peut même être un peu écrasant : nous n’avons pas tous, tous les dirigeants n’ont pas ni son talent, ni son sujet ni son destin. Malheureusement cette manière d’envisager les choses conduit à chercher à éviter les erreurs à élaborer un contenu parfait avec le patron en amont.

En observant de manière répétée des dirigeants élaborer un sens pertinent puis faire face à une incompréhension au mieux polie lors de la présentation j’en suis arrivé à la conclusion qu’à force de rester à ce niveau d’abstraction les dirigeants ne se rendaient plus compte de la nature de l’information dont les autres niveaux avaient besoin. Lors des transfos j’en suis même arrivé à la conclusion que les dirigeants NE POUVAIENT PAS comprendre seuls la nature de ce qu’il fallait dire aux autres niveaux. La seule solution antifragile que j’ai trouvé consiste à demander de l’aide aux autres pour formuler le sens. Ainsi dans un projet que j’ai accompagné les dirigeants de la filiale française ont dû reprendre totalement la formulation de la vision qui avait été élaborée à New-York ; celle-ci parlait sans doute aux COMEX mondial mais à personne en France. Ensuite ils ont interprété cette vision pour la France et en ont décliné une stratégie par aller/retour successifs, assez longs, avec les niveaux suivants de management. En participant, non seulement le management s’approprie la vision et la stratégie mais en plus il en améliorer la pertinence et la formulation.

 

Règles du discours

Pour moi un réel discours de sens doit :

  1. Expliciter pour les raisons de l’action
  2. Permettre à toutes les couches de l ‘organisation, dirigeant, manager et collaborateur de trouver un sens personnel à faire cette action, d’y projeter leurs valeurs. Le sens doit résonner avec les valeurs réelles, vécues, de la culture de l’organisation
  3. Faire le lien entre pourquoi nous faisons les choses et pourquoi le client va apprécier cette manière de faire,
  4. Rester formuler simplement

Exemple

Pour moi le meilleur exemple est décrit par Southwest Airlines  dans cette vidéo. Regardez au moins les 10 premières minutes, vous comprendrez comment les employés s’approprient le sens.

https://www.youtube.com/watch?v=eGxMf88I5g4

l’antifragilité vient du fait que la formulation du sens sera améliorée par toutes les incompréhensions, les discussions, les désaccords.

How to

  1. Pour arriver à une telle formulation, rien ne remplacera la présentation et la discussion de chaque terme avec des représentants de chaque couche de la population,
  2. Cela suppose d’avoir une formulation du sens qui soit synthétique,
  3. Attention à ne pas rédiger définitivement en direct, cela peut conduire à tordre le sens pour faire plaisir aux participants, ce qu’un peu de recul peut éviter.
  4. Le plus difficile restera souvent de convaincre ceux qui sont responsables du résultat final qu’ils ne peuvent le délivrer du premier coup, qu’ils doivent donc profiter de toutes les occasions de discussion pour améliorer à la fois leur pensée et leurs formulations.
  5. On procède par aller/retour : présentation, discussions, reprise des commentaires et représentation au même groupe.

Procéder ainsi par aller/retour successifs permet bien de rendre le SENS antifragile : on profite de toutes les incompréhensions, incohérences pour améliorer la pertinence du message en postulant que le message est pertinent lorsqu’il fonctionne avec toutes les parties prenantes.

Cerise sur le gâteau : en sus d’une meilleure rédaction vous gagnerez l’appropriation par toutes les personnes participantes à la formulation comme dans une vision 5 étoiles de Doyle.

Pré-requis :

Tout le protocole se sert du Sens disponible ici et peut se voir comme une extension massive du featuring.

Le canevas antifragile par principe

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Pour l’avoir pratiqué depuis une quinzaine d’années, je prétends que par définition un canevas sur lequel les participants peuvent donner leur avis est antifragile. Nous pourrions résumer l’heuristique à la formule mathématique suivante :

Baromètre + Canevas = antifragile.

L’heuristique est la suivante : pour rendre antifragile un canevas il suffit de l’utiliser en équipe et de rendre visible les problèmes.

En français, si on prend un canevas visuel et qu’on demande aux participants d’y mettre leur feeling en couleur (via le baromètrebaromètre), nous obtiendrons une image globale de la représentation des participants. Comme cette image concrétise les différentes représentations, nous allons pouvoir voir les désaccords et ainsi en tirer profit en considérant qu’il y a autant d’énergie dans une convergence parfaite que dans une divergence. Quasiment systématiquement en creusant ce qui expliquait une divergence de point de vue sur un canevas les participants aboutissent à un accord sur un diagnostic plus fin du problème posé.

 

L’antifragilité vient du fait que les problèmes étant posés sur le canevas, nous allons pouvoir en profiter en cherchant à leur donner du sens, améliorant ainsi la pertinence du diagnostic.

How to

  1. Prendre un canevas visuel de taille suffisamment grande pour pouvoir y coller des post-it
  2. Demander aux participants d’évaluer les différentes dimensions en leur donnant un crédit pour les forcer à se positionner : 4 post-it, un positif, un négatif, pour 7 dimensions par exemple
  3. Faire une image grâce au canevas
  4. Etablir un diagnostic à partir de cette image

Cerise sur le gâteau : en sus d’un meilleur diagnostic vous gagnerez l’appropriation des conclusions par toutes les personnes participantes à l’analyse.

Pré-requis :

Tout le protocole se sert du Sens ici et peut se voir comme une extension massive du featuring.

Nous avons illustré le principe ici à l’aide du canevas des 7S mais nous aurions pu prendre n’importe quel autre canevas.

Le planning antifragile

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La thèse du Cygne Noir de Nassim Taleb conduit à conclure que chercher à prévoir le futur est profondément fragile. Cela nous raidit sur des suppositions fausses et donc la prévision nous fragilise. Taleb suggère de passer son énergie à prévoir quoi faire en cas de problème, ce qu’il appelle l’optionnalité.

Paradoxalement pour pouvoir rester souple dans les projets j’ai expérimenté que l’absence de planning était contre-productive. Pas de planning c’est pas de vision de l’avenir. Donc une difficulté à se projeter et donc une difficulté à prévoir comment réagir. Pour rester antifragile je recommande donc de dresser au moins un macro-planning des séquences prévisibles et de le tenir à jour.

L’heuristique est la suivante : pour se projeter dans l’avenir, faire un planning que nous ne chercherons pas à respecter.

Le plus délicat consistera à rester souple sur ce planning. Son but est de nous aider à prévoir quoi faire, ce n’est pas une suite d’échéances à respecter sauf bien évidemment quand il existe des échéances structurantes. C’est un outil pour se projeter dans l’avenir, évaluer les options qui s’offrent à nous et lancer les préparations nécessaires.

Une des dérives classiques consiste à perdre beaucoup d’énergie dans le respect du planning. Ici le planning ne sert qu’à travailler l’optionnalité. Par exemple dresser un planning des réunions à l’avance permet de vérifier qu’il ne manque pas une réunion de coordination ou alors qu’il faut parler aux speaker dès aujourd’hui de la prochaine réunion dans laquelle ils doivent intervenir car nous ne pourrons les réunir une nouvelle fois dans l’intervalle. Autre exemple vécu, penser à réserver la salle de réunion car les grandes salles étant peu nombreuses, elles sont réservées très longtemps à l’avance. Dresser le planning permet donc de penser à des problèmes qu’on oublierait facilement.

l’antifragilité vient du fait que en faisant un planning on se projette dans l’avenir et donc on peut mieux envisager les options qui s’offrent à nous.

How to

  1. Positionner sur un planning toutes les échéances du projet
  2. Se demander pour chaque échéance, qui a besoin de préparer quoi
  3. Se demander pour chaque échéance comment garder le maximum d’options ouvertes pour répondre à l’incertitude

On trouve sur google sheets des exemples de planning assez faciles à remplir, à partager et conçus pour pouvoir collaborer dessus à plusieurs.

Pré-requis :

Pour mieux se persuader de l’inanité des prévisions lire l’article suivant qui reprend beaucoup d’erreurs de prévisions : https://signauxfaibles.co/2019/03/23/pourquoi-les-predictions-sont-souvent-fausses-et-quelles-lecons-en-tirer/

Ou directement sur le Cygne Noir par Taleb lui-même : https://www.youtube.com/watch?v=BDbuJtAiABA

Ou encore la version mathématiques du Cygne Noir, que les anglo-saxons nomment Fat Tail  : https://www.academia.edu/37221402/THE_STATISTICAL_CONSEQUENCES_OF_FAT_TAILS_TECHNICAL_INCERTO_COLLECTION_?auto=download

L’activité ressource

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Pour pouvoir pratiquer l’antifragilité au quotidien il faut en prendre les moyens : ce n’est pas naturel, dans un environnement stressé et complexe, de toujours voir le verre a moitié plein, de rester optimiste, de rester convexe. Prendre le temps, régulièrement, d’aller pratiquer une activité ressource aide à devenir ou à rester antifragile.

La pratique de l’antifragilité consomme de l’énergie et nous amène à aller puiser dans nos réserves d’estime de nous même, de sécurité intérieure pour rester distancié. L’activité ressource rempli ce réservoir dans lequel nous allons puiser.

L’heuristique est la suivante : pour s’aider soi-même à devenir antifragile, prenez le temps, sur les heures habituelles de travail si nécessaire, de pratiquer une activité qui vous ressource.

En complément de la supervision je recommande d’identifier une activité ressource qui vous reconnecte à vos sources intérieures.

Comment reconnaître une activité ressource ? Elle vous permet de tout oublier, généralement c’est une activité que vous aimiez pratiquez jeune, lorsque vous étiez libre, et généralement vous avez les idées plus claires en sortant. Cette activité peut activer votre centre de préférence (voir les 3 centres), donc être physique comme c’est le cas pour moi, émotionnelle ou intellectuelle.

A ce stade je me demande si l’activité peut réellement ne concerner qu’un seul centre où si vous avez intérêt à nourrir vos trois centres en ressources. Personnellement j’ai besoin d’exercice (centre corps), de lire des livres intelligents qui me donnent de nouveaux modèles (centre tête) et de supervision pour traiter les aspects émotionnels (centre cœur). Je manque de témoignage pour faire de cette ressource dans les 3 centres une heuristique.

L’antifragilité vient du fait qu’en prenant du recul avec notre travail, nous pouvons le considérer avec plus de souplesse, de relativisation. Si notre réservoir est rempli nous pourrons accepter plus facilement les déconvenues.

How to

  1. Identifier vos activités ressources en repensant à ce que vous faisiez naturellement lorsque vous étiez enfant
  2. Trouver une manière relativement simple, près de votre bureau ou de chez vous, de pratiquer une activité proche de cette activité. Il vaut mieux pouvoir le faire souvent que peu mais « purement ».
  3. Programmer des séances régulièrement
  4. Identifier votre cycle de besoin : est-ce hebdomadaire ? avant une réunion stressante ? avant de rentrer à la maison et s’occuper des enfants ?

Personnellement, vous l’aurez sans doute compris, la mienne de source, je la trouve en pratiquent le VTT slopestyle, seul ou avec des amis de rencontre.

Pré-requis :

Aucun.

Pour vous aider à identifier vous pouvez lire les 2 premiers chapitres du livre « a la source de la force intérieure ». Ce livre a été écrit par un prolixe moine bavarois spécialisé sur ce sujet. Les chapitres suivants sont réserver aux croyants, mais les deux premiers fonctionnent très bien avec tout le monde.

 

La supervision antifragile

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Pour pouvoir pratiquer l’antifragilité au quotidien il faut en prendre les moyens : ce n’est pas naturel, dans un environnement stressé et complexe, de toujours voir le verre a moitié plein, de rester optimiste, de rester convexe. Prendre le temps, régulièrement, d’aller voir un superviseur, cela aide à devenir antifragile.

L’heuristique est la suivante : pour s’aider soi-même à devenir antifragile, faîtes appel à un tiers régulièrement, comme un coach sportif.

Cette pratique est obligatoire pour toutes les associations de coaching, mais je pense qu’elle est bénéfique également aux professionnels en poste et aux consultants. Souvent la supervision est confondue avec son équivalent anglo-saxon, qui veut plutôt dire « direction » que « aide à y voir et au développement ». Une bonne supervision est réalisée par quelqu’un qui comprend vos situations, sans y être liée, et qui peut vous aider à faire le tri dans vos émotions et sentiments. Ainsi il ou elle vous aidera à prendre du recul avec les problèmes que vous rencontrerez inévitablement. Prenant du recul vous pourrez voir votre contribution au problème, trouver d’autres options pour y répondre, bref tirer parti des ennuis pour progresser.

Lorsque les problèmes sont émotionnellement impactant il nous devient difficile de prendre du recul. C’est humain et en rien condamnable. Si vous êtes consultant ou coach, c’est une de vos fonctions, faire tiers. Rien d’étonnant à ce que vous-même vous ayez besoin d’un tiers, ce ne sont pas vos clients qui sont idiots, c’est la nature humaine.

L’antifragilité vient du fait que l’analyse avec recul des problèmes rencontrés permet de voir sa propre contribution et donc d’en tirer une occasion de croissance.

How to

  1. Sélectionner un professionnel en qui vous avez confiance avec une capacité personnelle de recul
  2. Si la personne est interne à votre organisation, vérifiez bien que vos actions n’ont aucune conséquence pour elle,
  3. Prendre rendez-vous régulièrement
  4. Y aller que vous ayez un sujet précis ou pas. Les meilleurs séances sont celle sans sujet : elles permettent de découvrir des choses réellement cachées !

Pré-requis :

Aucun.

Baromètre à deux dimensions

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Un des outils d’alignement les plus utiles que je connaisse s’appelle le baromètre à 2 dimensions. Pour l’utiliser il faut s’être bien frotté au baromètre « simple ». C’est une règle absolue de faire faire à l’équipe un baromètre simple avant de lui faire faire un baromètre à 2 dimensions, sinon la confusion régnera.

Il faut poser une seule question à deux dimensions, une dimension « tête » (voir les 3 centres) qui fait réfléchir et qui sera évaluée par une note de 1 à 10, et une dimension plus intuitive qui sera évaluée par une couleur. L’objectif poursuivi consiste à aider les gens à distinguer ce qu’ils pensent de ce qu’ils sentent. Pour cela il est fondamental que ce soit une même question à deux dimensions, et pas une question par dimension, sinon nous perdrons tout pouvoir déconfusionnant.

– Par exemple je peux être d’accord dans ma tête avec une décision mais ne pas avoir envie de l’appliquer. Donc je vais m’opposer à la décision, mais mon patron ne saura pas pourquoi, il pensera généralement que je suis contre. Distinguer ces deux dimensions aidera à avoir la conversation résolutoire.
– Dans le sens inverse je peux choisir (couleur) d’appliquer une décision à laquelle je ne crois pas (disons 2/10). Bizarrement alors la mise en œuvre sera lente, voire toujours reportée.

Ce qu’il est très important de comprendre, c’est que bien souvent une personne ne sait pas ce qui coince quand elle coince. Elle se pose rarement la question de savoir si c’est sa tête ou ses tripes. Donc en lui posant la question je vais l’aider à s’aligner avec elle-même. Puis lorsque la conversation aura lieue avec tout le groupe, chacun pouvant partager sa représentation, le groupe pourra s’aligner sur ce qui est accord et ce qui est réellement désaccord.

L’heuristique est la suivante : pour tenir une discussion d’alignement sur un sujet de désaccord, faire un baromètre à deux dimensions. Cela aidera les personnes comme le groupe à s’aligner.

Protocole

  1. Faire faire un baromètre simple sur une question connexe
  2. Expliquer le principe des deux dimensions
  3. Expliciter la question
  4. Faire écrire aux participants leur note sur un post-it de couleur de leur feeling
  5. Une fois que tout le monde a écrit, chacun vient coller en commentant ou non au choix de l’animateur, son évaluation. Pas de commentaires ni de débat, uniquement des questions de clarification
  6. Quand tout le monde est passé expliciter les règles de l’analyse
  7. Initier l’analyse par le groupe puis la compléter par l’animateur

Exemple

Par exemple, comme sur la photo ci-dessus, je pose la question « Comment évaluez-vous notre climat de coopération : son efficacité sur une échelle de 1 à 10 et votre feeling en couleur » ?

– Chacun pourra ainsi se déterminer, je peux être orange car les échanges sont rugueux, mais on est efficace donc je mets 9. Ce serait le cas dans une équipe où les gens doivent coopérer à partir de positions antinomiques comme la production et les commerciaux. A l’inverse je suis vert, c’est OK pour moi, mais on n’arrive à rien parce qu’on évite soigneusement les sujets qui fâchent
– L’équipe en se positionnant donnera une image de son alignement autour de la question. Sur la photo nous voyons qu’il y a deux groupes à l’évaluation différente. En discutant l’équipe pourra mieux comprendre les besoins de chacun et quoi faire pour s’améliorer, sans jamais avoir besoin de passer par une phase trop « personnelle ».

L’antifragilité vient du fait que en mettant en évidences les problèmes au bon niveau nous pourrons plus facilement trouver une solution. L’heuristique aide à passer d’une vision personnalisée à une vision plus objective, donc résolutoire.

Interprétation

  1. Pour interpréter les deux dimensions il faut éviter soigneusement de vouloir que les gens soient d’accord, mais au contraire bien chercher à comprendre leurs points de vue
  2. Pour analyser un baromètre on cherche à comprendre l’énergie du groupe. Celle-ci se mesure de trois manières :
    1. La disposition des post-it : est-elle étalée, concentrée ? Existe-t-il des points d’accumulation ?
    2. La convergence des expressions montre une énergie cohésive, qui si elle n’est pas feinte constitue une force puissance, que ce soit en positif ou en négatif
    3. La divergence des expressions demande généralement à être approfondie car elle est souvent le signe d’une tension entre deux pôles, deux manières de voir, souvent toutes deux vraies (chasse aux bonnes raisons).

 

Pré-requis :

Tout le protocole s’appuie sur le baromètre

 

Featuring

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« Hey qu’est-ce que vous faites à balancer un featuring au milieu de la présentation ? C’était pas prévu … »

Si je l’avais mieux connu, si le cadre avait été plus décontracté, si j’avais été plus prompt j’aurais sans doute pu interpeller ainsi le patron lors de ce séminaire.

Mais qu’aurait-il répondu ?

Souvent abrégé en feat, feat., ft ou encore f., est utilisé dans l’industrie musicale pour indiquer la participation d’un artiste sur un titre de quelqu’un d’autre, que cette participation soit importante ou discrète.
 Lorsqu’au beau milieu de sa présentation prévue pour durer 30’ d’affilée, le dirigeant se mit à apostropher la salle « tiens qu’est-ce que vous en pensez de cette phrase, cela m’intéresse ? » j’ai sursauté. Réveillé en sursaut de ma douce somnolence je dus écourter mon rattrapage de sommeil (ils commencent tôt ces séminaires) pour réagir. Vite. Un quart de seconde pour décider « est-ce que je l’arrête ? ».  Nous avions prévu des séquences d’interactivité très cadrées pour plein de bonnes raisons. D’abord ce n’est pas facile de tenir une conversation à 50. Ensuite ils n’ont pas le débat facile, sinon ils n’auraient pas besoin d’un animateur. Enfin ce sont tous des patrons, très occupés, à la concentration limitée. Bref nous anticipions que ce groupe de 50 aurait l’airtime fragile… à la moindre occasion le brouhaha montera et ce sera dur, voire impossible, à rattraper. Donc je devais faire mon boulot, garder le cadre du débat, préserver ces modalités ciselées qui visaient à fluidifier leurs conversations difficiles. J’entendais cette petite voix « Emmanuel tu dois tenir ton cadre ». Qu’est-ce qu’il avait ce patron à inviter la salle dans sa présentation ? Que devais-je faire pour bien faire mon boulot ? Nous étions en direct je dus choisir vite. Contre toute logique, contre la petite voix, j’organisais la discussion. Comme ça, sans trop savoir pourquoi. Je passais les micros, à 50, pour discuter il faut des micros. Et ça marcha. Très bien même. Seules deux personnes parlaient, c’était en fait un featuring. Ils changèrent la phrase en question qui en avait bien besoin, puis le fil du séminaire reprit. Lors de la séquence d’interactivités suivante, le patron recommença à apostropher la salle. Cette fois-ci je l’arrêtai. Nous avions besoin d’élargir la conversation à l’ensemble du groupe. La séquence prévue se déroula à merveille.
L’heuristique consiste à inviter d’autres personnes dans sa présentation, dans sa réflexion, que ce soit en direct ou préparé pour enrichir le propos d’un autre point de vue, rendant ainsi la présentation plus collective, plus précise, plus juste.

Raconter ainsi, tout semble parfaitement maîtrisé, mais je fis une grande découverte ce jour-là : le featuring. Qu’est-ce au juste que le featuring ? C’est une pratique de l’industrie musicale où un artiste en invite d’autres pour élargir son audience des fans de ses invités qui profitent également du même mécanisme. Cette pratique se répand car elle permet de se faire connaître plus facilement lorsque les fans écoutent la musique en streaming et non plus en radio.

Au-delà de son efficacité, le featuring change l’image de l’artiste et la portée de son message. Prenons l’exemple vidéo ci-dessous où Maître Gims invite Vianney chez Skyrock, une première. Historiquement ce fut Vianney qui invita Maître Gims à collaborer.  Ce faisant ils élargissent bien leur audience des fans de l’autre, mais cela va plus loin, regardez.

Le message de cette chanson se résume au constat que nous jugeons trop vite les autres  « On prend des boîtes, on y range les gens qu’au fond jamais, jamais l’on ne comprend » . Or ce message dit par Maître Gims seul pourrait être interprété comme la revendication du rebelle de banlieue qui refuse d’être jugé. Chanté par Vianney seul il pourrait être interprété comme le nième message de bonne conscience du fils à papa, enfant gâté. Lorsqu’ils le chantent tous les deux cela change la portée du message, leur collaboration rend leur message plus universel.

C’est exactement ce qui s’est passé avec mon grand patron : non seulement il avait bien senti que certains n’étaient pas d’accord avec la formulation, mais en les faisant intervenir il a amélioré la portée de son message, il l’a rendu plus collectif, plus juste et plus percutant. Pour d’évidentes raisons de confidentialité je ne peux reproduire ici les évolutions de la phrase en question, mais elles furent exactement de la même nature que la collaboration Vianney/Maître Gims, moins marqué par le style d’un seul homme.

Le featuring enrichi donc à la fois l’audience et la portée du message. Sans featuring nous aurions perdu la salle et le message aurait été moins bon ! Améliorer un message par la critique, c’est par définition antifragile ! Merci pour la découverte.

Alors si je l’avais interrompu :

« Hey qu’est-ce que vous faîtes à balancer un featuring au milieu de la présentation ? Ce n’était pas prévu … »

il m’aurait répondu, comme Vianney et Maître Gims :

« Aye, aye, aye, si je vous gêne, bah c’est la même. »

Et il aurait eu bien raison.

De toute manière il fait bien ce qu’il veut de son séminaire !

Pour explorer l'art de rendre un projet de transformation antifragile, prochaines sessions ici.
Définition du featuring sur wikipédia ici.
L'histoire du morceaux de Vianney et Maître Gims en musique ici. 
Les paroles complètes de "la même" sont ici.

 

 

Processus parallèle

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Le concept du processus parallèle

Ma première rencontre avec ce concept étrange se fit par l’intermédiaire de Vincent Lenhardt dans une présentation qui ressemblait à celle-ci :

 

L’heuristique est la suivante : lorsqu’un problème arrive dans l’équipe d’intervention, cherchons à comprendre en quoi les sentiments éprouvés font miroir de ceux qui se déroulent chez le client.

Au début je le trouvais un peu perché le Vinvin avec son concept théorique voire ésotérique. Chemin faisant je me rendis compte que cela fonctionnait, que d’ailleurs Freud en avait parlé le premier avec son concept de contre-transfert. Plonger dans la définition technique sur wikipedia du concept de contre-transfert peu s’avérer un peu angoissant, en revanche vous trouverez ici une description plus légère du concept.

Ce qui est très intéressant avec ce concept c’est que c’est un des rares concepts qui mettent tout le monde d’accord autant en coaching à la Lenhardt, qu’en systémie (chez Alain Cardon par exemple) que chez les psychosociologues, évidemment comme mentionné plus haut chez les psychanalystes classiques. C’est assez rare pour être noté.

Pour être plus précis, toutes les branches de la psychologie et du coaching sont d’accord sur le principe du fait que, comme en physique quantique, l’observateur est impacté par la mesure. Mais d’où cela vient-il ? Que se passe-t-il en détail ? Personne n’est d’accord sur les détails.

Pour moi, ce processus vient de nos neurones miroirs qui sont naturellement mal calibrés. Pour comprendre le concept le plus simple consiste à regarder cette superbe vidéo d’un des plus grand pédagogue en neurosciences que je connaisse.

Quel usage en transfo ?

Antifragilité : Par nature la recherche du processus parallèle est antifragile car elle part de nos problèmes en tant qu’équipe et en leur trouvant un sens chez le client, nous ressortons de leur analyse plus fort, avec moins de culpabilité et avec des choses à faire !

Bon mais un coaching n’est pas une thérapie, ni une analyse et une transformation encore moins donc que vient donc faire ici ce concept un peu psy ? Il s’avère que dans les différents projets où j’ai pu intervenir en cherchant la position basse, certains phénomènes étranges se passaient dans notre équipe (pas uniquement chez moi), et que ce qui nous arrivait était très très similaire à ce que vivait notre équipe cliente.

Prenons un exemple:

Sur un projet assez chahuté où j’étais leader un des coachs de l’équipe n’osait pas trop parler. Après quelques temps et comme nous avions une relation longue et confiante il osa m’avouer que je lui faisais peur. Il avait peur d’être incompétent sur ce projet que j’avais l’air de maitrisé parfaitement (ce qui était une illusion complète mais là n’est pas le sujet). Parallèlement le COMEX de cette joyeuse organisation en mutation rencontrait quelques difficultés relationnelles qui polluaient ses réunions et ralentissaient les décisions. A partir de l’expression de chacun lors d’un baromètre j’ai pu introduire l’hypothèse de la peur de l’incompétence. Plusieurs membres de l’équipe de direction avouèrent cette crainte de donner les mauvaises nouvelles car ils avaient peur d’être traité d’incompétent par le patron. Un peu comme mon coach ils n’avaient pas tout à fait tort (j’avoue avoir beaucoup de mal avec l’incompétence, exactement comme le patron avait du mal) mais un peu quand même (dans la situation très tendue je ne considérais pas du tout que ne pas savoir était de l’incompétence tout comme lui). Cette détection du processus parallèle fut un réel soulagement pour l’équipe, et en plus j’apparus assez momentanément comme un magicien, ce qui ne fut pas pour me déplaire.

Racines scientifiques du processus parallèle ?

Personnellement j’émets la théorie (en attente de réfutation) que le processus parallèle vient de nos neurones miroirs (voir sur Wikipédia).

Ce concept légèrement controversé, a été découvert par deux chercheurs italiens Giacomo Rizzolatti et Corado Sinigaglia et il postule que les mêmes zones de notre cerveau sont activées quand il nous arrive quelque chose et lorsque nous voyons la même chose arriver à un autre. Ainsi quand je vois une chute de vélo « j’ai mal pour lui » parce que les mêmes zones de mon cerveau s’activent que si j’étais réellement tombé. Ce serait la source de l’empathie.

Ce concept est contesté par certains qui disent ne pas « voir » les neurones miroirs. D’autres très sérieux également basent leur pratique uniquement là-dessus (voir le très intéressant Troisième Cerveau de Jean-Michel Ourghoulian.

 

Quoiqu’il en soit de la théorie, je constate de manière répété que la pratique fonctionne à tous les coups. Ce phénomène constitue même la base de plusieurs pratiques de supervision. Très employé dans le monde des coachs à titre individuel il est alors très similaire au contre-transfert). L’appliqué dans une équipe c’est un peu plus délicat, mais donne de très très bons résultats. En résumé, c’est une bonne heuristique avec un très fort pouvoir  d’antifragilité.

Construire une image

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L’heuristique est la suivante : pour qu’un groupe partage un diagnostic d’une situation rien de tel qu’il se construise une image visuelle schématisant ce diagnostic.

Comme beaucoup de pratique c’est parti d’un tâtonnement entre des modalités d’animation du partage de représentations de Vincent Lehnardt qui fait coller des post-its sur une feuille et une réflexion théorique plus riche des psychosociologues qui postulent qu’il faut faire travailler un groupe sur ses représentations. En pratique c’est assez difficile de faire travailler les gens sur leurs représentations uniquement en parlant. Cela leur demande un niveau de conscience personnelle plus élevée que la moyenne de celui que l’on rencontre en organisation.

Passer par une image permet de s’affranchir de cette difficulté. Cela peut prendre une forme très simple comme ce baromètre suivant les métarègles de la gestion de projet.

 

 

Où une évaluation plus complexe comme sur cette grille 7S

Dans les deux cas, ce qui prime c’est que l’équipe se fasse une image commune, mentale, de la situation.

Antifragilité : lorsqu’un problème est évoqué, le fait de l’externaliser sur une représentation graphique extérieure, sans utiliser de mots, renforce la capacité à le traiter.

Cette heuristique a pleins d’avantages :

  • Elle tourne tout le monde vers le tableau plutôt que les uns vers les autres, ce qui diminue la polarité,
  • Elle permet de parler de la couleur plutôt que se quereller sur le fond (« tiens tu es orange là-dessus ? »),
  • Elle utilise une image plutôt que des mots pour décrire une situation, diminuant ainsi les malentendus possibles,
  • Elle facilite la résolution des désaccords, une manière face Sud de résoudre les désaccords,
  • Elle permet de se mettre d’accord sur de quoi on parle à partir de mot différents : les trois « rouge » de l’analyse 7S ci-dessus venaient tous de la même cause racine, un manque de savoir-faire des équipes en place du fait du changement. Certains parlaient de la cause externe (système) d’autre de cause interne (staff). Arriver à ce qu’ils tombent d’accord fut un grand pas pour eux,
  • Elle permet de faire le diagnostic proprement dit « nous avons un problème au niveau de la responsabilité » sur le premier schéma,
  • Elle nous libère des mots comme l’explique très bien mon associé Christopher Bockmann dans l’article qu’il a écrit pour FUEL, la revue de La Boétie Partners.

Régulation antifragile

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A quoi sert une régulation ?

Comme sur le schéma cela sert à faire entrer dans un système une rétroaction. Cela sert à ce que deux personnes, ou plus, se disent des choses pas facile dans le but de les faire progresser sur des aspects comportementaux (pour l’émetteur) ou de résoudre un problème (pour le récepteur).

Par exemple quand je parle je peux être un peu définitif et cela blesse certains. Lorsqu’ils me le disent ils remettent dans « mon système » l’information que j’oublie naturellement de l’impact que j’ai quand je parle de mon métier. Cela m’aide à me réguler, à faire attention.

Qu’est-ce qu’une régulation antifragile ?

Assez simplement c’est une régulation dont tout le monde sort renforcé. C’est donc l’exact opposé d’un règlement de compte. Pour comprendre les notions évoquées je vais m’appuyer sur le concept de conversation concave.

  • Un règlement de compte c’est concave, plus le temps passe plus, si la personne n’entend pas j’augmente l’intensité de mes paroles, puis je laisse libre cours à mon ressentiment. Plus cela dure plus cela fait mal, comme représenté à gauche sur le schéma.
  • Une régulation antifragile reste convexe, douloureux (c’est-à-dire négatif) mais convexe (c’est-à-dire en amélioration) comme l’illustre la partie droite du schéma.

Comment mener une conversation « franche mais douloureuse » sans tomber dans la concavité ? il ne s‘agit pas uniquement d’être franc, de dire l’important, il s’agit que cela puisse être entendu.

Pour faire cela il existe de merveilleux process comme ceux de la CNV (Communication Non Violente) décrit ailleurs.

Comment faire si on est limité en termes de système émotionnel ?

Malheureusement ces processus demandent une certaine maitrise émotionnelle, pouvoir nommer ce que l’on ressent, écouter l’autre. En un mot ce sont des techniques de développement personnel qui malheureusement ne sont pas commune à tous les participants d’un projet en organisation. Donc comment faire ?

Au fil des tentatives, des échecs beaucoup, j’ai identifié 5 ingrédients qui permettent de rendre la régulation antifragile :

  1. Première chose à faire, chacun parle en JE, à partir de son point de vue, de ce qu’il perçoit, ressent, imagine. Ce principe est directement inspiré de la CNV.
  2. Seconde chose à faire, comme la CNV c’est très simple mais en pratique assez compliqué à réaliser sans entraînement, si je ne suis pas expert je peux simplement me contenter de ne parler que des conséquences des actes, pas des intentions. Dès que commence à parler des intentions des personnes non seulement j’ai un gros risque de me tromper, mais surtout je contribue à la concavité. En effet imaginons que j’ai vu juste et que j’ai identifié les mauvaises intentions de mon interlocuteur. Soit lui le sait et il va devoir accepter ce qu’il n’est pas facile. Soit beaucoup plus fréquent il ne va pas avoir conscience de ses mauvaises intentions. Je vais donc tenter de lui faire voir son ombre de force. Par expérience ce n’est pas une idée très convexe, c’est très face Nord, ce qui rejoint la théorie de Jung.
  3. Ensuite bien évidemment cela ne suffit pas. Pour l’instant j’ai un grief et je me suis contenu. Mais ce n’est pas suffisant, pour rendre la régulation convexe je dois être actif vers l’autre et cela de plusieurs manières. La première consiste à activement Chercher ses bonnes raisons. Cette ligne de conduite est bien décrite dans l’article bonne raisons. Lorsque je cherche les bonnes raisons de l’autre je me mets dans un état intérieur où j’accepte qu’il existe, qu’il en ait, des bonnes raisons. Je l’accueille. Maintenant c’est insuffisant. Pour que cet accueil soit efficace il faut qu’il le sente.
  4. Le 4ème ingrédient consiste à verbaliser cette recherche des bonnes raisons en reformulant ces bonnes raisons. Point n’est besoin de formuler le terme bonnes raisons, ce qui est important c’est que la formulation  montre bien que je considère positivement les motivations de mon interlocuteur. C’est cette recherche positive qui ma permettre à mon interlocuteur de faire baisser les barrières et donc d’entendre ce que j’ai à dire. C’est sans doute la clef de l’antifragilité.
  5. Dernier ingrédient, pour sortir totalement satisfait d’une telle régulation l’idéal c’est d’arriver à formuler une solution intégrative, c’est-à-dire qui intègre les deux points de vue exprimés.

 

In fine, je pense que c’est très très similaire à la CNV qui m’a beaucoup inspiré dans sa simplicité. La seule chose que j’apporte réellement c’est une certaine simplification pour éviter la difficulté que l’on rencontre en organisation de faire parler les gens de leurs émotions. Une sorte de CNV face Sud, moins puissante mais qui bien souvent suffit.