Alain Cardon – Coaching d’équipe

Coach d’équipe depuis des temps immémoriaux l’inusable Alain Cardon (son profil LinkedIn, son riche site web)  a développé un cadre de référence systémique d’intervention très efficace dans l’accompagnement d’équipe. Auteur prolifique il a dû écrire une quinzaine de livres. Mes deux préférés sont « Coaching d’équipe » dans lequel il explicite les principales euristiques d’accompagnement et les liens entre les interactions des équipes et la culture des organisations. L’autre livre clef est pour moi « L’art véritable du maître coach» où la sagesse du vieux coach transpire à chaque page. Cette sagesse est nécessaire pour se taire en laissant l’espace au client. Il décrit très bien l’impact de la « simple » présence, transformante en elle-même et qui se révèle plus facile à dire qu’à faire.

Je l’ai connu par l’intermédiaire de Vincent Lehnardt.

Sa vision du coaching

Les idées clefs que j’ai conservées dans ma pratique

Son génie repose plus dans des heuristiques qu’une grande théorie explicative, ou plutôt sa théorie systémique est à des années lumières de l’approche analytique : dans ses supervisions toute interprétation est interdite, ce qui fait gagner un temps précieux !

Ces idées que je vais lister imparfaitement ici sont bien décrites sur son site web www.metasysteme.fr :

  1. Quatre cultures d’équipe : faisant un pont très brillant entre Hersey&Blanchard (les styles de management), les drivers de PCM (sois fort, sois parfait, fais plaisir, fais effort) et la nature des interactions (top-down, étoile, politique, chaotique) Alain définit 4 grandes cultures d’équipes. L’avantage de son modèle complet c’est qu’il fournit beaucoup de repères pour accompagner les équipes : une hypothèse sur leurs besoins et surtout, surtout, la posture que doit adopter le coach pour bien accompagner chaque type d’équipe. Je l’utilise très souvent comme outil d’autopositionnement d’équipe.
  2. Les rôles délégués ; un outil de croissance dans une équipe. Il a décomposé les différents rôles que tient la personne qui anime une réunion (généralement le patron) comme tenir le temps, distribuer la parole… et il propose de déléguer chacun des rôles à une personne différente. Pour l’avoir expérimenté ce processus, un peu est un peu déconcertant au départ car par exemple il faut tenir deux rôles simultanément : participer et tenir le temps par exemple. A l’usage cette simultanéité permet de se « décoller » du contenu, de prendre plus facilement une posture méta. Cela demande un peu de discipline, comme la salle de sport, mais avec les mêmes résultats : si je pratique souvent, cela devient plus facile, puis cela reste durablement facile.
  3. L’holomorphie systémique (mes termes) : on retrouve le même pattern à tous les niveaux (organisation, équipe, patron) qui se traduit dans la nature des interactions entre les personnes, les services et dans la manière de parler. Cette notion est très proche du processus parallèle puisque cela se retrouve aussi chez le coach qui est peu à peu « contaminé » par le système. Il a peu explicité dans sa partie interne (ce qui se passe chez moi comme reflet du système) mais ce processus parallèle reste très utilisé en supervision.Avec un peu de pratique il devient possible de détecter très rapidement le pattern de l’équipe
  4. Une des idées clefs d’Alain repose sur la pratique. Il comparait souvent la supervision à une salle de sport, où la pratique répétée apporte une certaine agilité.

Ce que je n’achète pas

Alain répète souvent qu’il ne faut pas expliquer, que cela ne sert à rien. Je crois maintenant que c’est une réaction de pur « instinctif » (voir la définition ici)  et que ce n’est pas valable pour tous les clients. J’ai eu pleins de clients qui ne font rien s’ils ne comprennent pas. Et je ne vais tenter de faire muter un instinctif en mental, je n’ai pas ce pouvoir (je me demande si quelqu’un l’a).