Accepter le sens antifragile

Dans les projets et plus généralement les organisations en transformation les dirigeants ont souvent l’occasion et le besoin d’élaborer et de présenter un « sens » à l’action. Pour cela avec mes associés nous leur proposons de structurer leur discours suivant le canevas de Simon Sinek présenté ici.

Le Sens antifragile part des observations faites lors des projets. Souvent j’ai vu ou accompagné des dirigeants qui élaboraient un sens très pertinent à leur niveau qui n’était pas compris par les niveaux sous leur responsabilité. Le cas le plus emblématique est celui d’une stratégie d’entreprise dont 75% des cas d’échec peuvent s’expliquer par une mauvaise appropriation (voir l’étude source sur le site du cabinet de conseil en stratégie AT Kearney).

Lorsque j’ai été formé au coaching, Vincent Lehnardt présentait les 3 niveaux Why, How, What verticalement. Cela avait l’inconvénient d’induire qu’on « montait » de niveau comme dans une progression à un jeu vidéo mais comportait l’énorme avantage une fois mis à côté d’une pyramide de responsabilités de montrer que les leaders (dirigeants) s’occupaient plus particulièrement de sens, les managers d’organisation et les collaborateurs de production. Bien sûr cette répartition des responsabilités n’a rien d’exclusif et un ouvrier a besoin de sens dans son travail comme un manager. En revanche cela permet bien de montrer que c’est plus de la responsabilité des dirigeants de discerner le sens collectif. Par exemple c’est leur boulot de choisir une stratégie qui permette la pérennité de l’organisation.

L’heuristique est la suivante : pour élaborer un discours de sens qui parle à toute l’organisation il faut le proposer à des petits groupes de niveaux inférieurs de l’organisation et leur demander d’aider à la formulation. Ainsi nous utilisons leurs incompréhensions comme des sources de progression.

Implicitement et sans que ce soit son intention, ce canevas fait reposer sur le dirigeant la lourde tâche de trouver les mots qui parlent à tous. L’exemple de Sinek sur Martin Luther King peut même être un peu écrasant : nous n’avons pas tous, tous les dirigeants n’ont pas ni son talent, ni son sujet ni son destin. Malheureusement cette manière d’envisager les choses conduit à chercher à éviter les erreurs à élaborer un contenu parfait avec le patron en amont.

En observant de manière répétée des dirigeants élaborer un sens pertinent puis faire face à une incompréhension au mieux polie lors de la présentation j’en suis arrivé à la conclusion qu’à force de rester à ce niveau d’abstraction les dirigeants ne se rendaient plus compte de la nature de l’information dont les autres niveaux avaient besoin. Lors des transfos j’en suis même arrivé à la conclusion que les dirigeants NE POUVAIENT PAS comprendre seuls la nature de ce qu’il fallait dire aux autres niveaux. La seule solution antifragile que j’ai trouvé consiste à demander de l’aide aux autres pour formuler le sens. Ainsi dans un projet que j’ai accompagné les dirigeants de la filiale française ont dû reprendre totalement la formulation de la vision qui avait été élaborée à New-York ; celle-ci parlait sans doute aux COMEX mondial mais à personne en France. Ensuite ils ont interprété cette vision pour la France et en ont décliné une stratégie par aller/retour successifs, assez longs, avec les niveaux suivants de management. En participant, non seulement le management s’approprie la vision et la stratégie mais en plus il en améliorer la pertinence et la formulation.

 

Règles du discours

Pour moi un réel discours de sens doit :

  1. Expliciter pour les raisons de l’action
  2. Permettre à toutes les couches de l ‘organisation, dirigeant, manager et collaborateur de trouver un sens personnel à faire cette action, d’y projeter leurs valeurs. Le sens doit résonner avec les valeurs réelles, vécues, de la culture de l’organisation
  3. Faire le lien entre pourquoi nous faisons les choses et pourquoi le client va apprécier cette manière de faire,
  4. Rester formuler simplement

Exemple

Pour moi le meilleur exemple est décrit par Southwest Airlines  dans cette vidéo. Regardez au moins les 10 premières minutes, vous comprendrez comment les employés s’approprient le sens.

https://www.youtube.com/watch?v=eGxMf88I5g4

l’antifragilité vient du fait que la formulation du sens sera améliorée par toutes les incompréhensions, les discussions, les désaccords.

How to

  1. Pour arriver à une telle formulation, rien ne remplacera la présentation et la discussion de chaque terme avec des représentants de chaque couche de la population,
  2. Cela suppose d’avoir une formulation du sens qui soit synthétique,
  3. Attention à ne pas rédiger définitivement en direct, cela peut conduire à tordre le sens pour faire plaisir aux participants, ce qu’un peu de recul peut éviter.
  4. Le plus difficile restera souvent de convaincre ceux qui sont responsables du résultat final qu’ils ne peuvent le délivrer du premier coup, qu’ils doivent donc profiter de toutes les occasions de discussion pour améliorer à la fois leur pensée et leurs formulations.
  5. On procède par aller/retour : présentation, discussions, reprise des commentaires et représentation au même groupe.

Procéder ainsi par aller/retour successifs permet bien de rendre le SENS antifragile : on profite de toutes les incompréhensions, incohérences pour améliorer la pertinence du message en postulant que le message est pertinent lorsqu’il fonctionne avec toutes les parties prenantes.

Cerise sur le gâteau : en sus d’une meilleure rédaction vous gagnerez l’appropriation par toutes les personnes participantes à la formulation comme dans une vision 5 étoiles de Doyle.

Pré-requis :

Tout le protocole se sert du Sens disponible ici et peut se voir comme une extension massive du featuring.